Wir brauchen mehr Unternehmensdemokratie!

„Unternehmensdemokratie? Wo kämen wir denn da hin? Schließlich brauchen wir erstens nicht nur Häuptlinge, sondern auch Indianer. Unternehmen sind keine demokratische Veranstaltung, denn wenn alle mitmischen, dauern Entscheidungen zu lange. Und überhaupt: Weder wollen noch können Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Basta!“


 

Oder gilt es an diesen Glaubenssätzen gegen mehr Selbstorganisation, Mitbestimmung und Demokratie am Arbeitsplatz zu rütteln, wie es Dr. Andreas Zeuch in seinem Buch mit Titel „Alle Macht für niemand – Aufbruch der Unternehmensdemokraten“ darstellt:

„In den meisten Organisationen herrscht konservatives Hierarchiedenken:
Ober sticht Unter!
Wer selbstbestimmt denkt, fliegt raus, denn es geht um Machterhalt.
Was wir brauchen ist mehr Unternehmensdemokratie.
Für bessere Prozesse und überhaupt: um zu überleben.“

 


 

Wir brauchen mehr Unternehmensdemokratie!Diskutieren Sie hier auf der The Lean Knowledge Base mit Dr. Andreas Zeuch und anderen Interessierten, wieviel Wahrheit Ihrer Meinung nach in seiner Aussage steckt.

 

Über Dr. Andreas Zeuch 1 Artikel
Dr. Andreas Zeuch ist Berater und ein bekannter Managementautor. Seit 2003 begleitet er Unternehmen auf ihrem Weg zur Entwicklung einer effektiven Entscheidungskultur und Demokratisierung.
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25 Kommentare zu Wir brauchen mehr Unternehmensdemokratie!

  1. Hallo Andreas, Conny und an alle anderen Leser,

    wir haben nun auch dank Andreas seinem Buch weitere Beispiele, dass eine andere Art von Führung und Zusammenarbeit mit mehr Gestaltungsspielraum und Verantwortung bei einer klaren Unternehmens-Mission erfolgreich ist. Auch Fredric Laloux und andere Autoren haben von Unternehmen berichtet, die auch recht offen ihre Vorgehensweisen bekannt gemacht haben. Der Film bei Arte hatte mache davon präsentiert. Hier ein Link zu einigen Filmsequenzen: https://www.youtube.com/playlist?list=PLlQWnS27jXh_tZsp3A2BhO9Hf9ZEIuz1s

    Doch mir geht es bei all den Beispielen darum: Wie können wir von diesen Beispielen lernen? Was können wir konkret tun, um mehr davon zu wagen? Das ist ja kein Selbstzweck – sondern Organisationen sollen so Ihren Zweck/Mission besser im Markt umsetzen.

    Niels Pfläging hatte dazu einen Blog-Artikel: Warum lernen wir nichts daraus? Spannend !! https://www.linkedin.com/pulse/warum-wir-von-semco-co-nichts-lernen-können-niels-pflaeging-1?trk=mp-reader-card

    Ich habe diese Meinung um meine ergänzt und bin neugierig zu erfahren, was ihr meint, wie wir mehr von diesen Erfahrungen umsetzen können? Auf eigene Weise.

    Link: https://schlachte.wordpress.com/2016/01/19/wie-wird-von-neuen-organisations-modellen-gelernt-und-warum-es-so-schwer-ist/

    Wie macht Ihr, bzw. wollt ihr das bei Otto umsetzen? Haltung – schreibst Du Conny. Wie arbeitet ihr an dem Thema „Haltung“? Mit Experimenten und Reflexion? Workshops? Ist der Vorstand auch aktiv dabei? Wenn ja, wie?

    Wie machen das Unternehmen, die sich für UD entschieden haben?

    Viele Grüße

    Christoph

  2. Hallo zusammen,

    eine sehr gute und immens wichtige Diskussion. Danke dafür.

    Zum Zielbild, welches in diesem Kontext zu erreichen gilt, erkenne ich viele Übereinstimmungen in den Kommentaren. Diese teile ich auch. Ich möchte den Blick auf die Frage werfen: „Wie erreichen wir nun dieses Zielbild?“

    Wir haben in der Otto Group Ende des vergangenen Jahres den Kulturwandel eingeläutet. In den letzten 3 Monaten hat es sehr viele Workshops gegeben, in denen Inhalte besprochen wurden. Diese waren, wen verwundert es, alle „richtig“. Allerdings sind diese nicht unbedingt neu gewesen. Warum wissen wir in der Regel sehr genau, was wir eigentlich wollen, tun uns aber schwer den Weg dorthin einzuschlagen?

    Und genau hier beginnt es für mich spannend zu werden. Wir vollziehen hier einen Übergang von der rein rationalen Ebene, wo wir Themen niederschreiben, hin zur emotionalen Ebene, wo wir Dinge auch wirklich umsetzen. Change passiert vor allem im emotionalen Kontext, und Powerpointfolien erreichen die Emotionalität nicht.

    Wir haben in den letzten Jahren viel zu wenig wahrgenommen, wie sehr wir unsere Wirtschaft durch unsere technokratischen Konstrukte, wie „Rollen“, „Methoden“, „Prozesse“, „Best Practice“ etc. entmenschlicht haben. Und nun stellen wir uns die Frage, wie wir eigentlich im Zeitalter der Digitalisierung zusammen arbeiten sollten, und das auf Basis der gleichen entmenschlichenden technokratischen Konstrukte. Diesen Denkrahmen sollten wir schnell verlassen.

    Unser technologischer Fortschritt hat uns zu einer Entfremdung von uns geführt. Wir reden immer davon, dass Maschinen intelligent werden. Aber wer bewegt sich hier auf wen zu? Maschinen auf Menschen oder Menschen auf Maschinen? Erweitern wir nicht unseren technokratischen Denkrahmen der Zweiwertigkeit, dann werden wir irgendwann einen komplett technologisches Bewusstsein haben, welches Menschlichkeit und Empathie ausblendet. Also nicht die Maschinen werden intelligent, sondern wir Menschen stumpfen im Bewusstsein ab. Und übrigens, hier sind uns die „scheinbar“ primitiven Urvölker, beispielsweise Australiens, weit voraus. In diesem Kontext empfehle ich einen Vortrag von Prof. Dr. Arno Gruen: http://youtu.be/Vj9y9zvkjSU

    Den notwendigen Wandel kann man also nicht methodisch einleiten, auch wenn wir es gerne hätten, da dann einfach zu steuern und zu managen. Hier geht es um Haltung, wo jeder Beteiligte erst einmal bei sich selber anfangen muss, sprich sich selber erfühlen muss. Da wir das durch unseren technologischen Fortschritt verlernt haben, müssen wir dies erst wieder lernen.
    Nun zurück zu unserem Kulturwandel bei Otto. Das ist auch der Grund, warum ich persönlich jede externe Beraterhilfe im Zuge des Kulturwandels ablehne. Warum? Da es in diesem Kontext keine externe Hilfe geben kann. Umbruch entsteht nur von innen mit Beteiligten, die den Weg von Anfang an mitgehen und mitfühlen.

    Beste Grüße,
    Conny

    • Lieber Conny,

      danke für diesen wichtigen Beitrag!

      1. Emotionen, Intuition und Haltung
      Ich bin froh, dass Du den Themenkomplex Emotion/Intuition und innere Haltung anstelle von Methoden ansprichst. Das deckt sich zu 100% mit meinen Erfahrungen und Überlegungen. In meinem Buch „Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten“ hat das ja seinen Niederschlag im Kapitel „Eine Frage der Haltung. Instrumente und Methoden“, S. 217-237 gefunden. Dort argumentiere ich ziemlich ähnlich wie Du und stelle klar, dass die Methoden nicht halb so wichtig sind, wie meistens angenommen. Wenn wir erst eine für die große anstehende, weitflächige Transformation zieldienliche Haltung gewonnen haben, finden sich für jede Organisation passende Methoden von alleine.

      2. Externe Berater
      In lediglich einem Punkt weiche ich von Dir ab. Natürlich entsteht ein nachhaltig wirksamer Umbruch nur von innen. Berater können das von außen nicht (kausal) bewirken. Allerdings stellt sich mir eine Frage: Wie stellt ihr sicher, dass Ihre Eure natürlich entstehenden blinden Flecken auflöst? Denn das – so meine Sicht der Dinge – ist ja der eigentliche Wert von externen Beratern: Sie sind noch nicht vom System absorbiert und sehen noch andere Dinge, die das System, egal ob therapeutischer Einzelpatient oder eine ganze Organisation, eben nicht sehen können. Und sie bringen im Idealfalle durchaus Wissen und Erfahrungen ins System, die wertvoll sein können.

      Zudem wäre mir noch ein Punkt zentral, der sich wiederum mit unserer geteilten Sicht zu Punkt 1 deckt: Der Bedeutung der Emotionen in professionellen Prozessen: Was ist der größte Wirkfaktor in Beratungsprozessen? Genau derselbe wie in der weltweit sehr gut untersuchten Arzt-Patient/Therapeut-Patienten-Beziehung, ebenso wie in der Lehrer-Schüler-Beziehung (Hattie-Meta-Meta-Studie, die in Summe 800 Millionen (!!) Schüler umfasste): Die Beziehung zwischen Berater und den Menschen, mit denen er zusammen arbeitet. Dieser Wirkfaktor kann umgekehrt nicht einfach ersetzt werden.

      Selbst ich, als gestandener, ausgebildeter Therapeut mit jahrelanger Berufserfahrung nutze auch heute noch diesen Wirkfaktor für meine eigene, persönliche Entwicklung. Und kann nur sagen: Ich profitiere davon in großem Maße.

      Herzliche Grüße nach HH
      Andreas

      Für alle, die das Thema Unternehmensdemokratie weitergehend interessiert: http://www.unternehmensdemokraten.de

    • Lieber Conny,

      da stimme ich Dir in einem Punkt völlig zu. Neue Muster etablieren heisst auch „alte“ Muster zu ersetzen. Da sind jedoch Menschliche „Identitäten“ mit verwachsen. Das hat sehr viel mit Emotion zu tun. Das braucht viel Raum. Und ohne dem gelingt kein „Change“.

      Externe Berater. Nun damit verdiene ich mein Geld. Ich denke, dass mein „Mehrwert“ in diesem Kontext eine „Übersetzungshilfe“ ist; im Alltag dominieren „Automatismen“. Wie kommt man von alten und lieben Gewohnheiten zu neuen Gewohnheiten? Wer bringt das in die Kommunikation, wenn es „Unstimmigkeiten“ gibt? Wie nimmt ein System die Hürde aus einem „top down“ und „control and command Modus“ in ein agiles System zu kommen?
      Meine Erfahrung ist, dass durch einen externen Berater ein neuer Kontext geschaffen wird, indem anders „hin- und zugehört“ wird, als ohne. Ein Externer kann leichter moderieren und „blinde Flecken“ angemessen in die Kommunikation bringen. Das System teilt die eigenen Annahmen auf einer un- bzw. vorbewusstem und bewussten Weise.

      Ich stimme Dir zu, dass die inhaltliche Gestaltung nur verantwortungsvoll von innen gemeistert werden kann. Ein externer Berater kann und sollte Impulse bieten; direkt oder z.B. über Lernreisen; die Verantwortung, was daraus zu machen, liegt natürlich bei den internen Leuten. Meist haben die auch gute Ideen, was zu tun ist.

      Viele Grüße und gute Ostern,

      Christoph

  3. Neben dem Aspekt Demokratie bzw. Unternehmensdemokratie gibt es m.E. auch noch den Aspekt Verantwortung, speziell für die Folgen von Entscheidungen. Und zwar nicht nur für die Folgen für die eigene Person, sondern auch für Folgen, die darüber hinausgehen (ich will hier erstmal keine Folgengrenze setzen). Da liegt aktuell sicherlich auch einiges im Argen. Insgesamt werde ich den Verdacht nicht los, dass die Forderung nach Demokratie (bzw. nach Macht bzw. nach Veränderung des Machtgefüges) nicht im gleichen Maß wie die Akzeptanz der damit verbundenen Verantwortung einhergeht. Mit dieser Aussage bezieht ich mich NICHT auf Andreas Zeuch. Man muss Wolfgang Grupp von Trigema nicht unbedingt „lieben“ aber sein Modell von Unternehmertum hat durchaus auch was für sich. Zumindest geht der Aspekt Macht und Verantwortung konform. Wenn ich mir ansehe, was bei den letzten Landtagswahlen passiert ist, habe ich schon gewisse Zweifel, wie es um das Verantwortungsverständnis von Teilen der Bevölkerung bestellt ist. Und da vermutlich die Verhältnisse in Unternehmen im Durchschnitt auch nur ein Spiegelbild der Verhältnisse in der Gesellschaft sind, lösen sich meine Zweifel nicht in Luft auf.

    Zum schwarzen Schwan (als einem kleinen Ausschnitt der aktuellen Diskussion in Facebook) möchte ich noch anmerken, dass aber auch die Umkehrung nicht von der Hand zu weisen ist. Natürlich können sich Studienabbrecher zu einem Steve Jobs oder Bill Gates entwickeln, d.h. ein Studium ist keine Erfolgsvoraussetzung. Gleichzeitig gibt es aber auch die vielen Studienabbrecher, die dann auch in der Folge scheitern, ebenso wie ein erfolgreiches Studium auch keine Erfolgsgarantie ist. D.h. es gibt zu fast jeder These einen schwarzen Schwan, ebenso wie zu der entsprechenden Antithese. Das große Dilemma ist m.E., dass es einfach nur um gewisse Korrelationen handelt, aber um keine kausalen Zusammenhänge. Auch wenn die schwarzen Schwäne das natürlich bestreiten werden. Bezogen auf die eigenen Personen wahrscheinlich sogar zu Recht. Meine These geht dahin, dass es sich bei jedem Einzelfall um einen solchen handelt. Fast wie beim Würfeln, wo die Wahrscheinlich des Sechsers immer 1/6 ist, weil die einzelnen Würfe in keinem kausalen Zusammenhang stehen. Selbst wenn ich 100x keinen Sechser hatte, ist die Wahrscheinlichkeit beim nächsten Wurf trotzdem nur 1/6 (aber ich würde dann auch auf die 6 wetten 😉

    • Danke Goetz für diese spannenden Erweiterungen des Denkraums hier!

      1. Verantwortung
      Das der Aspekt der Verantwortung(sübernahme) eine zentrale Rolle spielt, ist nicht wegzudenken. Auch darauf bin ich in meinem Buch eingegangen. Auch wenn sich der erste Absatz explizit nicht auf mich bezieht, möchte ich etwas dazu sagen:

      Ich sehe das sogar ähnlich, dass es, wenn ich die Anmerkung richtig verstehe, eine Diskrepanz zwischen Gestaltungswünschen (Rechte) und der damit verbundenen Verantwortungsübernahme (Pflichten) gibt. Das ist aber ziemlich normal. Warum? Die meisten MA haben ja jahrelang gesagt bekommen, was sie zu tun und zu lassen haben. Sie habe viele „Change“Prozesse mitgemacht, an deren Gestaltung sie entweder schon gar nicht ernsthaft beteiligt wurden oder deren Ergebnisse später wieder kassiert wurden (Dezentralisierung – Zentralisierung…). Wen wundert’s da, das die Leute irgendwann keinen Bock mehr haben und das alles für eine Farce halten und also auch keine Verantwortung übernehmen wollen?

      Natürlich liegt bei vielen MA auch die Eigenverantwortung für das jeweilige Anstellungsverhältnis im argen. Allerdings kann man/frau auch nicht beliebig die Stelle wechseln. Eine mir nahe stehende Person hat dies in 5 Jahren 4 mal gemacht – eben weil die jeweilige Arbeits-/Unternehmenskultur so fürchterlich war. Und derjenige ist alles andere als dämlich und unsensibel. Vieles lässt sich einfach im Vorfeld nicht erkennen. Ironischerweise bedingt u.a. durch undemokratische Personalbeschaffungsmaßnahmen, konkret: man lernt das Team in dem man arbeiten soll, nicht kennen…

      2. Schwarze Schwäne
      Auf was genau bezieht sich der Abschnitt? Auf meine Aussage, dass ein schwarzer Schwan einer erfolgreichen UD die generalisierende Aussage, alle UD würden scheitern, falsifiziert? Wenn ja, kapiere ich die Anmerkung mit der kausalen Verkettung noch nicht. Das wäre eine kategoriale Verwirrung, m.E. Bevor ich nun aber lange weiterargumentiere, wäre ich für eine kurze Erläuterung dankbar, ob sich der Abschnitt überhaupt auf mein Argument bezieht.

      Herzliche Grüße
      Andreas

      • zu 1.: Unterm Strich haben wir da ein klassisches Henne-Ei-Problem. Natürlich haben schlechte Erfahrungen ihre Auswirkungen und erlernte Unselbstständigkeit oder vergleichbare Effekte durch schlechte Management sind definitiv ein Problem. Trotzdem kenne ich auch Beispiele (schwarze Schwäne? 😉 bei denen in ein und dem selben Unternehmen, Mitarbeiter unterschiedliche Entwicklungen nehmen. Damit meine ich nicht, Resignation oder sich auf der dunklen Seite anschließen.

        zu 2.: Die Stelle zu den schwarzen Schwänen habe ich aus dem Augenwinkel in den eMails gesehen, leider unter den vielen fb-Kommentaren nicht wiedergefunden. Tendenziell ging es in die Richtung, wie sie oben beschrieben ist. Mit dieser Aussage bin ich grundsätzlich einverstanden, wenn aus einer erfolgreichen UD geschlossen wird, dass UD grundsätzlich möglich ist bzw. die angenommene Unmöglichkeit falsifiziert ist. In meiner 6s-BB-Ausbildung habe ich mal gelernt, dass es (fast) immer vier Zustände gibt. Also nicht nur schuldig oder unschuldig, sondern schuldig mit Freispruch, schuldig mit Verurteilung, unschuldig mit Freispruch, unschuldig mit Verurteilung. Letztlich ist das in meinen Augen mit den schwarzen Schwänen ähnlich/genauso.

        Ich meinte also, dass die Existenz einer erfolgreichen UD auch nicht impliziert, dass es immer geht. Ich wollte nicht behaupten, dass das da stand, sondern nur das Bild etwas vervollständigen. Den Aspekt Korrelation/Kausalität habe ich ins Spiel gebracht, weil ich nicht glaube, dass es einen definierten Prozess gibt, der „einfach“ nur verfolgt werden muss und die UD stellt sich automatisch sein. Damit will ich aber auch nicht ausdrücken, dass irgendjemand das behauptet hat (Gegenteilsortierer wie ich leben dieses Meta-Programm halt gerne aus 😉

        Letztlich muss „man“ sich im Sinn der Kata ein visionäres Ziel setzen, auch wenn dieses im perfekten Sinn gar nicht erreichbar ist, wenn die Überzeugung vorherrscht, dass dieses visionäre Ziel richtig ist, also an sich nicht in Frage gestellt werden kann. Hier kann dann wieder der schwarze Schwan einer UD als Referenz herangezogen werden. Nur darf man m.E. auch nicht dem Trugschluss unterliegen, dass UD immer (zu 100 %) das richtige visionäre Ziel ist. Hier vertrete ich einen ziemlich radikal-liberalen Ansatz. Niemand – kein Staat oder Unternehmen/Unternehmer – darf MIR vorschreiben, was MEIN Streben nach Glück ist (angelehnt an http://liberaler-aufbruch.net/positionen/mehr-mut-zu-recht-und-freiheit/ unter dem Abschnitt „Jeder Mensch hat das Recht, auf seine Weise nach Glück zu streben“).

        • 1) Na klar nehmen MA unterschiedliche Entwicklungen – sie haben im Vorfeld ja auch unterschiedliches erlebt und verschiedenen Haltungen, Charaktere und Kompetenzen aufgebaut. Und werden natürlich nicht alle gleich behandelt…

          2) Dann sind wir uns mit den schwarzen Schwänen einig. 🙂

          3) Natürlich impliziert eine oder auch viele erfolgreiche UD nicht, dass das jetzt das Allheilmittel ist. Das gilt für alles – nichts ist das Allheilmittel für alles. Und natürlich gibt es keine Best Practice zur erfolgreichen Realisierung von UD. Habe ich auch so im Buch stehen.

          4) Natürlich ist UD nicht immer das passende visionäre Ziel. Das wir das hier überhaupt diskutieren ist wohl der Tatsache geschuldet, dass Du mich nicht kennst. Ich halte Universalquantoren (immer, alles, dauernd, nie…) für meistens (!) falsch und irreführend.

          5) Ebenfalls abnicken: NIemand darf anderen vorschreiben, wie sie ihr Glück finden. Punkt.

  4. Macht ist immer da! Ob sie in einem Netzwerk oder in einer
    Hierarchie organisiert wird. Akteure wirken mit ihren Handlungen auf das
    Geschehen in Organisationen ein. Neben den Personen an der offiziellen Spitze
    gibt es auch immer die informellen Führer. Wenn Prozesse von „oben“
    angestoßen werden, können sich dessen Handhabungen im Unternehmen ganz anders darstellen.

    Unser Hauptproblem ist, dass wir Macht immer noch an
    bestimmten Personen/Positionen festmachen. Diese sind aber immer in ein
    bestehendes offizielles und/oder inoffizielles Machtgefüge eingebunden. Auch
    wird Steuerung heute immer öfter an Automaten wie Ampeln oder
    Zielvereinbarungssysteme abgegeben, die das Verhalten der Akteure in eine
    gewünschte Richtung steuern sollen.

  5. Naja, Unternehmensdemokratie ist so eine
    Sache. Weil die Machtinhaber damit nicht zurecht kommen. Aber
    Unternehmen dieser Art verschwinden völlig vom Markt. Und insbesondere Manager, die nicht begreifen können, wieso sie völlig unnütz geworden sind.

    Die Herausforderung von heute ist, die Wahrung
    und das Vermehren von Wissen in einem menschlichen Netzwerk, das durch
    Gleichwertigkeit der Netzknoten zusammengesetzt ist.

    Diese Netze brauchen niemanden von „gestern“.

    Allerdings ist das Wort demokatisch nicht
    gleichwertig mit der Gleichwertigkeit von Netzknoten, weil die
    Demokratie selbst Machtanspruch hat. Der ist aber dysfunktional.

    Warum sind die Manager unnütz geworden? Nun, die Zahl der Innovationen, insbesondere in Deutschland ist drastisch gesunken. Viel zu drastisch. Dabei ist es gesichertes Wissen der Betriebswirtschaft, ohne Innovationen stirbt das Unternehmen. Dinge wrden immer komplexer, die Zahl der Mitarbeiter daran muß störungsfrei größer werden. Althergebrachtes Management ist dabei nicht nur unnütz, sondern schadet erheblich.

    Dafür suchen wir Lösungen. Zum Beispiel unter http://uscdev.de

    Grüße

    Michael Schmid

    • Hallo Michael,

      danke für den Kommentar. Wie genau gestalten wir denn ohne Macht? Ohnmächtig? Ich habe den – ganz offensichtlich wunderbar provozierenden Begriff – der Unternehmensdemokratie natürlich nicht zufällig gewählt. Es geht genau um eine intelligente, funktionale (jep!) und gerechte Verteilung von Macht.

      Netzwerkknoten gibt es doch schon längst. Bin ich in meinem Buch auch drauf eingegangen. Uwe Renald Müller hatte das in seinem Buch „Machtwechsel im Management“ bereits 1997 sehr gut dargestellt: Es gibt immer mindestens 3 Ebenen von Organisationen: Das offizielle Organigramm, die vernetzen Foren (entspricht dem heutigen ach so neuen Netzwerkgedanken) und die Ebene der virtuellen Strukturen.

      Mich würde Eure Suche sehr interessieren – habe aber außer ein paar Zeilen mit einem Verweis auf die Augenhöhe Filme nichts weiter auf Eurer Website gefunden. Wo gibt es denn da mehr Infos?

      Von meiner Seite aus gibt es neben dem Buch noch ein Blog zum Thema:
      http://www.unternehmensdemokraten.de/blog/

      HG
      Andreas

      • Hallo Andreas,

        Professor Kruse, Bremen, hat viele Antworten darauf. Von Thomas Sattelberger halte ich aber in dem Kontext gar nichts. Ich habe mich mit ihm darüber unterhalten und befunden, das führe nicht weiter. Der Film „Augenhöhe“ ist als Anreisser einer Idee ganz interessant, aber mehr auch nicht. Psychosozial studierbare Gruppendynamik hat eine sehr lange Historie.

        Die Machtfrage ist in der Tat zu klären, denn Menschengruppen verleihen von alleine Macht. Das ist dysfunktional. Man sieht das z.B. in Scrum Teams, also in Teams mit agilen Entwicklungskonzepten.

        Meine Behauptung ist, dies ist ein Lernprozess, der notwendig ist und der daher ein Forschungsthema in unserer USC Academy werden wird, werden muß.

        Nochmals Machtwechsel: Der findet weder von alleine statt, noch führt es zu passivem Erleben dazu. Und daher verschwinden in meiner Zukunftsvision alle Unternehmen, in denen die Umstellung nicht radikal gelingt. Radikal deshalb, weil das Zeitalter der Massenproduktion vorbei ist und die Märkte gesättigt sind.

        Grüßle
        Michael

        • Hallo Michael,

          danke für den Hinweis auf Kruse und Sattelberger, sowie auf „Augenhöhe“.

          Zu Augenhöhe: D’accord.
          Zu Sattelberger: Hast Du seinen Herausgeberband „Das demokratische Unternehmen gelesen? Interessante Aspekte darin..
          Zu Kruse: Hm, kannte ihn ja persönlich. Da er ne Menge publiziert hat, ist mir jetzt nicht klar, worauf Du Dich beziehst. Ein Hinweis wäre hilfreich…

          Zum Lernprozess: Nochmals D’accord. Lernen ist einer der wichtigsten Punkte im Prozess der Demokratisierung, das habe ich auch in meinem Buch versucht zu verdeutlichen.

          Zum Machtwechsel: Natürlich findet der nicht von alleine statt. Ob ALLE Unternehmen verschwinden, die sich nicht radikal wandeln, weiß ich nicht. Sicher einige, aber alle? Ist aber auch nicht so wichtig, wie ich finde. Viel wichtiger ist, dass sich möglichst viele in Richtung von selbstbestimmter Arbeit entwickeln. Einfach weil das nicht nur ökonomisch sinnvoll ist, sondern weil Menschen eben selbstbestimmt leben wollen. Eine gelungene Balance aus Autonomie und Bindung ist ein zentraler, transkultureller Aspekt des Menschseins. wenn wir das nicht beachten, werden Menschen nie mit ihrem vollen Potenzial, ihrer vollen Leidenschaft und Kreativität arbeiten.

          Leider ist mir jetzt aber immer noch nicht klar, auf was Ihr bisher in Eurer Suche gestoßen seid? Was genau wollt Ihr in der Academy beforschen? Interessiert mich natürlich auch als von einem wissenschaftlich kritischen Geist durchdrungenem Menschen…

          HG
          Andreas

    • Hallo Christoph,

      und wieso bietet Unternehmensdemokratie keine andere Form der Zusammenarbeit, nicht mehr Gestaltungsspielraum, mehr Selbstorganisation? Ich gestehe: Das kapiere ich überhaupt nicht. Was ist der Unterschied zwischen UD und Selbstorganisation?

      Ich habe dazu schon was vor einiger Zeit veröffentlicht, zumal mir Selbstorganisation, Kybernetik, Konstruktivismus und Autopoiesis schon seit meinem Studium vor über 20 Jahren intensiv durch den Kopf gegangen sind… Hier meine Stellungnahme zur Differenz von UD & SO:

      http://www.unternehmensdemokraten.de/unternehmensdemokratie-oder-selbstorganisation/

      HG
      Andreas

      • Hallo Andreas,

        ich danke für die Anregung zum Dialog in dieser Frage.

        Aus meiner Perspektive geht es im ersten Schritt darum, dass egal ob UD oder SO, es eine Richtung braucht. Den Grund, warum es diese Organisation überhaupt gibt, die Unternehmens-Mission. Welchen Nutzen stiftet sie der Gesellschaft, Kunden, den Menschen in der Organisation?

        Ist das nicht klar, ist alles im Argen. Ist es nicht richtig klar, oder wird dieser Punkt falsch verstanden, dann geht es um Profit machen, Wachstum, etc. Das ist jedoch immer eine Folge und nie Zweck einer Organisation. Ähnlich wie Unternehmens-Demokratie nie Haupt-Zweck einer Organisation sein kann.

        Danach kommt die Frage, was für eine Organisationsform den Beteiligten dann Sinn macht. Macht Dir das bis hier auch Sinn? (Warum nur Unternehmens-Demokratie scheitern wird? https://schlachte.wordpress.com/2016/03/02/unternehmens-mission-beziehungen-wachstum/)

        Zur Frage nach UD oder So. Du nutzt den Begriff UD eher als „Provokation“? So verstehe ich Deinen Link.

        Mich stört bei der „Demokratie“ im Unternehmen, dass es dann bei Entscheidungsvorhaben „langsam“ und „politisch“ wird.
        Mir gefällt das „Konsent“ Prinzip aus der Soziokratie bei Entscheidungssituationen. (Beispiel und Erklärung dazu: https://schlachte.wordpress.com/2014/06/24/demotivation-schlechter-chef-system-oder/)

        Damit mache ich in Projekten mit Kunden gute Erfahrungen. Wenn vorher Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar geregelt sind (Verantwortung = Kompetenzen = Macht) bei klarer Unternehmens-, Abteilungs- oder Team-Mission bzw. Zielen, dann funktioniert das recht gut. Es wird schnell, die Leute haben nicht nur das Gefühl, was zu bewegen.

        Was meinst Du?

        Viele Grüße, Christoph

        • Wunderbar, Christoph, vielen Dank für die Annahme des Diskussionsballs!

          1. Organisationszweck/-sinn
          100% Zustimmung! In vielen Diskussionen kommt immer wieder die historisch zu widerlegende Aussage, Gewinnmaximierung wäre der einzige (soziale) Zweck eines Unternehmens. Natürlich nicht. Das ist historisch gewachsen und deshalb noch längst nicht zwingend zielführend (wobei sich ja auch die Frage stellt: Welches Ziel durch wen vorgegeben?).
          Ich meine: Wir brauchen Organisationszwecke, die je möglichst vielen Menschen dienen und nicht einigen wenigen zur Bereicherung. Ob wir das dann Gemeinwohl nennen, ist eine andere Frage. Aber erst der Zweck, dann der Gewinn. Ich formuliere das so: Sinn vor Gewinn.

          2. Begriff UD
          Nein, nicht nur zu Provokation. Auch, aber sehr wohl auch gesellschaftspolitisch. Darüber haben wir noch nicht diskutiert. Der Kern dazu ist das dritte Kapitel meines Buches: „Arbeit als Demokratielabor“, S. 43-54. Die Idee ist alt (ca. aus den 1970ern): Diverse empirische Studien konnten den „spill-over-effekt“ aufzeigen: MA aus demokratischeren Organisationen zeigen innerhalb des Unternehmens mehr Solidarität untereinander. UD führt desweiteren zu verstärktem Hilfeverhalte und zu stärkerer emotionaler Bindung ans Unternehmen (die mangelnde emotionale Bindung ist das Problem, das der Gallup Engagemt Index seit 2001 adressiert: Dienst nach Vorschrift und innere Kündigung). Außerhalb des Unternehmens führt UD zu höherer sozialer Verantwortung, höherem demokratischen und gesellschaftlichem Engagement, höherer Selbstwirksamkeitserwartung hinsichtlich einer gerechten Welt und einer stärkeren humanistischen Ethik. Kein schlechter Kollateralnutzen, wie ich finde.

          3. Entscheidungsgeschwindigkeit
          Auf das alte Argument bin ich natürlich auch eingegangen. Soziokratie ist (als Mutter der momentan gehypten Holacracy) auch für mich sehr zieldienlich. Und natürlich noch weitere Entscheidungsmethoden. Die langsameren Entscheidungen stimmen nur innerhalb des eigentlichen Entscheidungsprozesses – aber längst nicht mehr, wenn man auch deren Umsetzung in die Diskussion miteinbezieht. Denn dann sind top-down Entscheidungen deutlich langsamer. Weil die Entscheidungen erst kommuniziert werden müssen, und zwar so, dass sie alle Betroffenen gehört und verstanden haben und einverstanden sind. Ist aber oft nicht der Fall, wie eine Studie von Stepstone (N=5400) mit deutschen FK gezeigt hat: 56% der FK kennen die aktuelle Strategie nicht oder nur unzureichend. Und wie sollen sie die dann umsetzen?

          Dein Link, warum UD nicht funktionieren soll, führt leider zu einer 404 Meldung. Ist aber nicht so wichtig, denn das UD nicht funktionieren soll, sagen ja die meisten. Deshalb hatte ich mein Buch geschrieben um mit POSITIVEN Beispielen zu zeigen, dass sie sehr wohl funktionieren kann – teils seit über 40 Jahren! Fände es toll, wenn Du mal ins Buch und die Fallbeispiele reinschaust – die umfassenden (je ca. 15-18 Seiten) habe ich selber auf der Basis von Interviews mit VV, GF, Betriebsratsvorsitzenden und MA recherchiert, analysiert und aufbereitet.

          HG
          Andreas

          • Hallo Andreas, finde prima, dass Du den ersten Punkt zu 100% zustimmt. Das kommt mir in manchen Diskussionen zu kurz.

            Schaue gerne in Dein Buch und bin sehr offen für eine neue Einordnung der UD.

            Herzliche Grüße

            Christoph

          • Lieber Christoph, das freut mich auch, dass wir da einig sind – denn ich habe dieselbe Erfahrung gemacht!

            Und es freut mich sehr, dass Du offen bist für eine neue Einordnung und Bewertung des Konzepts „Unternehmensdemokratie“. Für weitere Fragen, Kritik etc. bin ich offen. Lerne immer gerne im Diskurs/Dialog dazu. Am besten dann einfach via http://www.unternehmensdemokraten.de/kontakt/

            Herzliche Grüße und einen schönen Tag!
            Andreas

  6. Was für alle Behauptungen, hinter denen ein Ausrufungszeichen steht, gilt, trifft auch hier zu. Hinter der plakativen Behauptung steckt eine Menge Wahrheit.
    Wenn man nun dem Bahnhofvorsteher seine rote Mütze abnimmt, werden er und seine Mitarbeiter anfangen müssen zu denken und, das ist das Wichtige: sich anders zu organisieren.
    Bevor allerdings die Mütze wegfliegt oder gar freiwillig in den Schrank der Vergangenheit gelegt wird, ist die entscheidende Frage, ob der RoteMützenTräger die Selbstverständlichkeit seiner Position überhaupt als solche, nämlich als selbstverständlich und nicht hinterfragt erkennt.
    Der Tod des Althergebrachten, also hier der Macht unter den roten Mützen ist wohl vorhersehbar… Der Ansatz zur Veränderung, die ja kein Selbstzweck ist, sondern eine Anpassung an die Notwendigkeit, gelingt m.E. dann, wenn die Betroffenen erkennen, auf welchem Schattenweg sie sich neben den Anforderungen der Realität bewegen.
    Die Frage ist also nicht, wie wir das neue Unternehmen gestalten, ob nun demokratisch im Sinne von Dr. Zeuch oder im Sinne von Niels Pflaeging oder sonstwie.
    Mir stellt sich die Frage, wie wir dem Bahnhofsvorsteher dazu verhelfen, das Prinzip zu erkennen, das seit Jahrhunderten das heilige Gesetz ist. „Hierarchie“ bedeutet ja die „Heilige Ordnung“, die eben auf den Schultern der Macht und einem uralten Verständnis, – im Christentum, der Grundlage abendländischer Kultur – bis heute unangefochten besteht.
    Die Frage, die für mich auch hier offen bleibt, ist nicht, was zu verändern ist,
    sondern wie Erkenntnis und damit die Bereitschaft zur Veränderung ans
    Licht des Alltags gefördert werden kann.
    Wenn wir im übertragenen Sinne dem Wolf sagen, er sei böse, er hätte nur Interesse an Macht, wird er es niemals zugeben und gegebenenfalls Kreide fressen. Das kennen wir aus dem Märchen und in den hilflosen versuchen im Mief alter Paradigmen „Change“ zu betreiben.
    Insofern sind Vorschläge zur Veränderung beliebig, was nichts über ihre Qualität aussagt, sondern nur etwas darüber, ob sie überhaupt gehört und damit realisiert werden… ausser in eklektischen Zirkeln oder kleinen innovativen Unternehmen, in denen die entscheidenen Leute denken können.

    • Genau das ist der Punkt! Die Frage, wie eine moderne Organisation idealerweise aussieht, ist für mich schon ziemlich klar. Da gibt es einige sehr gute Beispiele dank der Arbeiten von u.a. Andreas Zeuch, Frederic Laloux, Thomas Sattelberger und einigen anderen. Im Moment treibt auch mich viel mehr die Frage, wie wir diejenigen, die zu den entscheidenden Änderungen in der Lage wären bzw. die Macht hätten, zu einer Umkehr oder Einsicht bewegen. Wer über Jahre oder Jahrzehnte in einem System sozialisiert wurde, wird nicht von heute auf morgen loslassen (können). Müssen wir deshalb auf einen Generationswechsel warten oder vielleicht sogar auf einen Kollaps? Muss es noch viel schlimmer werden, bis es besser wird?
      Siehe auch: https://www.linkedin.com/pulse/das-narzisstische-dilemma-im-unternehmen-prof-frank-widmayer

    • Lieber Kurt,

      danke für den Beitrag! Ich glaube eher nicht daran, dass wir weitflächig durch (theoretische) Überzeugungsarbeit die Betonköpfe für die Sache gewinnen können, egal welchen Namen wir dem Kind geben (UD, BetaCodex, New Work, Reinventing Organizations…).

      Ich halte es für viel sinnvoller, Gravitation aufzubauen. Und das mache ich. Interessanterweise habe ich in so kurzer Zeit noch nie soviele Anfragen für Beratungsmandate bekommen. Ja, kleine Firmen. Aber immerhin auch schon der erste Konzern, der angefragt hat (mit einem ziemlichen Patriarchen an der Spitze…). Je mehr sich in der Richtung interessieren, entwickeln, organisieren, kultivieren und damit erfolgreich werden, desto attraktiver werden die alternativen (nicht gerade eben neuen) Organisations- und Arbeitsmodelle.

      Statt rumzusitzen und eine Überzeugungsstrategie zu ersinnen, lege ich lieber los und arbeit mit denen, die wollen.

      HG
      Andreas

      • das ist eine gute Nachricht, jede Reise beginnt ja mit dem ersten Schritt und wenn der getan ist, entwickelt sich daraus ja vielleicht noch mehr als wir beide uns vorstellen können….

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