Ein neues Führungsmodell: Die wertschöpfende Führung

Wertschöpfende Führung_1

Mitarbeiterführung und Wertschöpfung – ein wenig beachteter Zusammenhang

Das Thema Mitarbeiterführung hat in den letzten zehn Jahren eine erhöhte Bedeutung in den deutschen Unternehmen bekommen. Das lässt sich an steigenden Seminarbuchungen, externen Prozessbegleitungen und durchaus auch an höheren Zahlen von Coachings für Führungskräfte festmachen. Inzwischen reift die Erkenntnis, dass gute Mitarbeiterführung ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen ist. Es lassen sich hohe Effizienz mit großer Arbeitszufriedenheit zum Nutzen von Unternehmen und zum Wohle Mitarbeitern zu vereinen. Geht man in der Bewertung der Bedeutung von Führung einen konsequenten Schritt weiter, muss das Unternehmensziel eine exzellente Führung auf allen Ebenen sein, damit ein Unternehmen langfristig erfolgreich ist.

Eine große Zahl an Führungsmodellen wurde in den letzten Jahrzehnten entwickelt. Gab es früher mal die autoritäre Führung, kam später die situative Führung oder die partizipative Führung hinzu. Die Weiterentwicklung von Führungsmodellen hat durchaus ihren Sinn, da es ja ein entscheidendes Thema für den Erfolg von Unternehmen ist. Ganz neu kommt nun die wertschöpfende Führung dazu [1]. Dieses Modell haben Experten entwickelt, die selbst als Führungskräftetrainer tätig sind und mehrere Jahrzehnte Erfahrung haben. Die Autoren sind auch bei der Entwicklung von Unternehmen hin zu sogenannten schlanken Unternehmen aktiv, dem Themenfeld Lean Management. Sie kombinieren dabei sozialwissenschaftlichen Konzepte mit Ingenieursthemen: Führung mit Wertschöpfung.

Die wertschöpfende Führung basiert auf einer spezifischen Annahme, die sich von bestehenden Modellen unterscheidet: Wenn Führungskräfte nicht exzellent führen und nicht die optimalen Bedingungen für ihre Mitarbeiter schaffen, entsteht im Unternehmen Verschwendung. Dabei ist der Begriff der Verschwendung dem klassischen Lean Management-Gedanken entlehnt und hier nur in einem anderen Kontext angewendet. Es entsteht Verschwendung, weil Mitarbeiter beispielsweise respektlos geführt werden und deshalb nicht ihre volle Motivation in die Arbeit einbringen. Es entsteht zum Beispiel auch Verschwendung, wenn eine Führungskraft einen bestehenden Konflikt nicht aufgreift und löst, sondern die Mitarbeiter sich gegenseitig Informationen und Tipps vorenthalten oder im schlimmsten Fall sogar zur Sabotage greifen.

Aber auch in den betrieblichen Prozessen kann Verschwendung entstehen, wenn eine Führungskraft nicht den Prozess im Auge hat, sondern nur den eigenen Verantwortungsbereich betrachtet. Das gleiche gilt für fehlende Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern, wenn die Führungskraft den Umgang mit Veränderungen nicht ausreichend trainiert hat. Weitere Beispiele finden sich bei schlechtem Kommunikationsverhalten, fehlenden Entscheidungen oder Unkenntnis geeigneter Führungsinstrumente wieder. In allen Punkten entsteht Verschwendung im Unternehmen, wenn nicht exzellent geführt wird!

Um es anders auszudrücken: Die Wertschöpfung von Führungskräften besteht darin, für Wertschöpfung im Unternehmen zu sorgen. Sie gestalten die Rahmenbedingungen für verschwendungsfreie bzw. –arme Prozesse. So, wie es ihnen gelingt, den zu führenden Mitarbeitern optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen, sind diese in der Lage, ein Maximum an Wertschöpfung für den Kunden zu leisten.

Die typischen Defizite auf dem Weg zu exzellenter Führung

Wo stehen Unternehmen bezüglicher ihrer Führungskultur im Jahr 2016? Wer heute die betriebliche Realität von Führung und Führungsmodellen betrachtet und bewertet, ist schon lange nicht mehr mit traditionellen Handlungsweisen überkommener autoritärer Führung konfrontiert. Die brüllende Führungskraft, die Mitarbeiter zusammenfaltet und nach eigenem Gutdünken Lob und Tadel verschüttet, ist kaum noch anzutreffen. An dieser Stelle sind die Betriebe schon ein ganzes Stück weiter. Es geht darum, für die erhöhten Anforderungen an Unternehmen, Prozessen, Arbeitsaufgaben und damit letztlich auch an die Mitarbeiter eine Führungskultur zu etablieren, die sich als Diener der Mitarbeiter versteht. Exzellente Führungskräfte beherrschen ihre Führungsinstrumente so hervorragend, dass die Mitarbeiter aus Überzeugung und eigenem Antrieb die bestmögliche Leistung in einem Top-organisierten Umfeld bringen!

Die Führungskräfte benötigen dafür aber auch ein Führungsmodell, das ihnen die richtigen Schwerpunkt aufzeigt und ihnen Handlungsanleitungen mitgibt, die ihnen Orientierung verschaffen. Im Modell der wertschöpfenden Führung legen die Autoren den Finger in die Wunde, wo die typischen Defizite auf dem Weg zu exzellenter Führung liegen:

  • Defizit 1: Respektloser Umgang treibt in die innere Kündigung
  • Defizit 2: Ungelöste Konflikte sind ein spektakulärer Kostentreiber
  • Defizit 3: Getriebenen fehlt die Zeit für Entscheidungen
  • Defizit 4: Senderorientierte Kommunikation provoziert Missverständnisse
  • Defizit 5: Eingeschränktes Denken verliert den Prozess aus den Augen
  • Defizit 6: Fehlende Veränderungsbereitschaft staut den Wandel
  • Defizit 7: Wer nicht führt, wird vorgeführt
  • Defizit 8: ungenügende Kenntnis und Handhabung der Führungsinstrumente

Den acht Defiziten gemeinsam sind ihre Auswirkungen in den Unternehmen. Genauso wie bei den klassischen Verschwendungsarten des Lean Managements wie Suchzeiten, Wartezeiten oder falscher Bestände erzeugen die acht Defizite auf ihre Art Verschwendung. Durch Leistungszurückhaltung, Absentismus, fehlende Entscheidungen oder Abteilungsdenken entstehen große Differenzen zu bestmöglichen Ergebnissen.

Lösungsvorschläge für die Umsetzung einer wertschöpfenden Führung

Die wertschöpfende Führung hat als Führungsmodell zum Ziel, den Mitarbeitern durch exzellente Führung bestmögliche Arbeitsbedingungen zu bereiten. Dabei liegt der Fokus auf dem Menschen im Arbeitsprozess und den in seinem Einfluss befindlichen Faktoren. Eine optimale Zusammenarbeit zwischen den Hierarchien, zwischen den einzelnen Mitarbeitern und über die Prozessstufen hinweg schafft die Rahmenbedingungen für Wertschöpfung. Schnelle Entscheidungen von hoher Qualität und die Bereitschaft zu Veränderungen ergeben ein Umfeld, in dem sich alle Beteiligten aus Überzeugung und mit hoher Motivation auf Wertschöpfung konzentrieren. Hier ein paar konkrete Vorschläge:

  1. Es mag für manche Führungskraft banal klingen, aber gegenseitiger Respekt ist die Grundlage einer fruchtbaren und erfolgreichen Zusammenarbeit. Das gilt in ganz besonderem Maß für die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Zeigen Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitern immer wieder, dass Sie Respekt vor Ihnen haben. Erklären Sie Ihren Mitarbeitern, warum sie Ihnen und dem Unternehmen wichtig sind. Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter an Entscheidungen und übertragen Sie Ihnen Verantwortung. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern in Ihren Handlungen, dass Sie ihnen Vertrauen. Gegenseitiges Vertrauen ist eine der höchsten Stufen des Respekts!
  2. Es liegt in der Verantwortung von Führungskräften, sich anbahnende Konflikte rechtzeitig zu erkennen und nach ihrer Möglichkeit zu einer Konfliktlösung beizutragen. Das ist natürlich kein leichtes Unterfangen, da Führungskräfte oft die letzten in einer Organisation sind, die von Konflikten etwas mitbekommen. Signalisieren Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitern immer wieder, dass sie mit anbahnenden Konflikten zu Ihnen kommen können und Sie Hilfestellung geben. Auch wenn Sie persönlich als Führungskraft in vielen Konflikten nur bedingt zur Lösung beitragen können, liegt es an Ihnen, Unterstützung beizuholen.
  3. An Führungskräfte gibt es eine klare Anforderung, die sie zu erfüllen hat. Sie hat ihr Zeitmanagement gut im Griff und ist weitgehend Gestalter der eigenen Zeit. Nein, einfach ist das nicht! Das setzt voraus, dass man als Führungskraft Widerstandsfähigkeit und Durchsetzungsstärke mitbringt oder zumindest beides durch die Führungsarbeit entwickelt. Es gibt gute Methoden, die einer Führungskraft helfen, sich als Zeitmanager zu entwickeln. Eine Grundlage ist die präzise schriftliche Planung der eigenen Aufgaben. Die präzise und aktuelle To-Do-Liste hilft bei der Strukturierung und der Umsetzung der Aufgaben. Aber auch konsequente Delegation ist ein wichtiges Mittel für ein erfolgreiches Zeitmanagement.
  4. Empfängerorientierte Kommunikation ist das Lösungswort für eine gute und erfolgreiche Kommunikation der Führungskraft mit den Mitarbeitern, den Kollegen und dem eigenen Chef. Bei dieser Kommunikationsform bemüht sich der Sender einer Nachricht (Botschaft) maximal darum, dass der Empfänger das Gesendete auch tatsächlich versteht! Die Kommunikationsform ist aufwendiger, da die Frage geklärt werden muss, was, wie und wieviel versteht mein Kommunikationspartner. Welche Worte sind geläufig, wie werden meine nonverbalen Signale verstanden. Möglicherweise müssen Führungskräfte ihre Äußerungen ausführlicher erläutern, Anglizismen vermeiden und das ein oder andere Mal nachfragen. Eine Kommunikation ist erst dann gelungen, wenn der Sender die Botschaft verstanden hat!
  5. Aus der Abstimmung und der Koordination untereinander, also von selbständigen Abteilungen, wird aus Teilen ein funktionsfähiges Ganzes. Das Denken und Handeln in Prozessen erschließt ein gewaltiges Verbesserungspotenzial. Die treibenden Akteure dafür können nur die Führungskräfte sein. Sie haben als einzige die Legitimation, bereichsübergreifend zu agieren und gemeinsam mit anderen Prozessbeteiligten etwas zu gestalten. Ein erprobtes Mittel zur Verbesserung des prozessübergreifenden Denkens und Handelns ist Job Rotation. Für einen definierten Zeitraum arbeitet eine Führungskraft in einer anderen Abteilung mit. Sie führt dort operative und führende Tätigkeiten aus, so dass vertiefte Bereichskenntnisse entstehen. Damit wird anschließend im Ursprungsbereich Prozessoptimierung betrieben.
  6. Führungskräfte müssen veränderungsbereit sein und dies auch in hohem Maß von den eigenen Mitarbeitern abverlangen. Dazu müssen sie es in erster Linie vorleben. Fortwährend sind Unternehmen dem Einfluss von Wandlungstreibern ausgeliefert, die im Unternehmen Veränderungen notwendig machen. Je eher sich Führungskräfte dieser Herausforderung bewusst sind und sie in ihre tägliche Arbeit einkalkulieren, desto besser können sie Veränderungen antizipieren. Neben der Antizipationsfähigkeit verlangen die laufenden Veränderungen von den Führungskräften auch ein hohes Maß an Reflexionsfähigkeit. Sie brauchen eine kritische Distanz zu Verheißungen und Bedrohungen, sie müssen rational entscheiden, wie eine Veränderungen anzugehen ist.
  7. Von den Führungskräften wird eine klare Definition ihrer Rolle erwartet. Früher war es die Autorität oder wahlweise der Patriarch. Mit diesen Rollenbildern ist heute kaum noch jemand zu führen. Die Führungskraft hat die Aufgabe, den Mitarbeitern optimale Arbeitsbedingungen zu gestalten. Dann können die Mitarbeiter sich maximal auf die Wertschöpfung konzentrieren. Deshalb ist die Führungskraft gut beraten, sich als „Diener für die Mitarbeiter“ zu verstehen. Zugegeben, das fühlt sich für manche gestandene Führungskraft erstmal etwas merkwürdig an. Bin ich den ganzen weiten Weg gegangen, um Diener zu sein? Eine Führungskraft, die sich selbst als Unterstützer und Begleiter seiner Mitarbeiter versteht, hat eine erfolgreiche Führungsrolle eingenommen.
  8. Ein wichtiges Hilfsmittel für die erfolgreiche Arbeit einer Führungskraft ist der gewissenhafte und gleichzeitig kompetente Einsatz von Führungsinstrumenten. Er sollte über eine Auswahl an Instrumenten verfügen, die er bei Bedarf einsetzen kann und die er dann auch beherrscht. Das Shopfloor Management ist ein relativ junges Führungsinstrument und hat die Themen Informationsfluss und Präsenz der Führungskraft im Fokus. Kennzahlen gibt es schon lange, aber die Messbarkeit und Aktualität hat sich entscheidend verbessert, womit auch die Aussagekraft gestiegen ist. Mitarbeitergespräche sind ein wichtiges Führungsinstrument für das individuelle Führen der Einzelpersonen, die Festlegung von Zielen ist gut geeignet für das Führen von Teams. Die Werkzeuge muss eine Führungskraft erlernen und im täglichen Einsatz weiter optimieren.

Es sind zweifellos eine Menge Vorschläge, die hier den Führungskräften an die Hand gegeben werden, um den Job als Führungskraft erfolgreich auszufüllen. Aber die Notwendigkeit des exzellenten Führens macht es notwendig, dass Führungskräfte auf wirklich hohem Niveau ihren Job erfüllen.

[1] Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung; Holger Möhwald, Holger Regber, Klaus Zimmermann; 2016 Versus Verlag AG, Zürich

Autor: Holger Möhwald

Über Holger Möhwald 2 Artikel
Holger Möhwald blickt als Geschäftsführer der Möhwald Unternehmensberatung auf eine mittlerweile fast 20-jährige Erfahrung in den Arbeitsfeldern Lean Management, Personalarbeit, Globalisierung und Netzwerke, effizienteres Arbeiten sowie Produktionslogistik zurück. Durch die Koordination mehrerer nationaler Forschungsverbundprojekte, die gemeinsamen Seminarangebote mit den Universitäten Göttingen und Hannover, der Leitung des bundesweiten Industriearbeitskreises "Produktionslogistik für die variantenreiche Serienfertigung" und das Beraternetzwerk 37 – die Göttinger Berater ist der diplomierte Sozialwirt dabei in Unternehmen, an Hochschulen oder öffentlichen Institutionen tagtäglich mittendrin im Geschehen.
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14 Kommentare zu Ein neues Führungsmodell: Die wertschöpfende Führung

  1. Brauchen wir ein neues Führungsmodell? Meine Antwort: Nein. Das verleitet dazu, sich als Führungskraft auf das Modell zu dressieren. Was im Fall der wertschöpfenden Führung genauso wenig hilft wie im Falle all der anderen Modell. Hier mal ein anderer Ansatz: Führungskräfte brauchen überhaut nur eine Zutat, und die lautet Selbstreflexion, Selbstreflexion, Selbstreflexion, ….

    • …und wenn es mit der Selbstreflexion nicht so richtig funktioniert? Siehe Johari-Fenster… Warum nicht das eine tun, ohne das andere zu lassen. Führung ist komplex und vielschichtig und braucht deshalb auch ebensolche Unterstützung.

    • Sagen wir es mal so: Wenn es in der Mehrzahl der Unternehmen positiv etabliert wäre, würde ich es nicht als wichtiges Instrument bezeichnen, das der Rede wert wäre. In den meisten Unternehmen treffen sich zwei Personen und der Eine bittet den Anderen um die Unterschrift unter ein Dokument. Das muss anders werden. Aber gleich abschaffen? Warum nicht anders gestalten? Zum Beispiel lädt der Mitarbeiter die Führungskraft zum MAG ein und geht mit ihm seine Themen durch. Gibt der FK Feedback und holt sich welche ein.
      Deshalb können die interessanten Vorschläge von Ihnen ja durchaus auch realisiert werden, mir gefallen die gut

  2. Die gesamte Problematik mit dem Zusammenhang aus Führung, guten Arbeitsbeziehungen und Wertschöpfung ist es, was mich am Training Within Industry so begeistert, speziell dem Job Relations Modul http://lkb.lean-knowledge-base.de/twi-job-relations/ in seiner Einfach- und Klarheit. Und es ist über 70 Jahre alt! Damit will ich jetzt nicht den vorliegenden Artikel kritisieren. Er verweist letztlich bei einigen Defiziten und Lösungsvorschlägen auf Elemente, die im TWI schon vorhanden waren und heute aktueller denn je sind.

  3. Vielen Dank für die Kommentare! Ich möchte dazu nur zwei Anmerkungen machen:
    – die angesprochene wichtige Rolle der Mitarbeiter – in meinem Jargon sind es die „Geführten“ – ist mir durchaus sehr klar und die Führungskräfte sollen nicht deren „Papa“ sein. Die Rolle der Geführten ist aber in dem kurzen Beitrag ausgeblendet, da der Fokus auf den Führungskräften liegt. Wie ich geschrieben habe, sollen sie nicht alles abnehmen, sondern sollen Rahmenbedingungen schaffen!
    Der zweite Hinweis geht in Richtung Lösungsvorschläge, die ja nicht sonderlich neu seien. Das stimmt teilweise auch, ist aber auch nicht der Fokus von mir und meinen Mitautoren des Buches. Das hoffentlich denn doch etwas neue ist das Zusammenspiel von „schlechte Führung“ und „Verschwendung“. Jede Form der nicht allerbesten Führung erzeugt im Unternehmen kosten. Wir wollen nicht so sehr neue Techniken oder auch Haltungen kommunizieren. Wir wollen diejenigen für das Thema „Führung“ gewinnen, die nur bei Worten wie Kosten oder Verschwendung hinschauen. Die Personalentwickler dieser Welt müssen wir nicht mit einem weiteren Modell überzeugen. Aber der ein oder andere Ingenieur oder Kaufmann ist vielleicht auf diesem Weg zu überzeugen.
    Ich hoffe, ich kann unsere Gedanken mit diesen Ergänzungen deutlicher machen.

  4. Viele Namen für die gleiche Sache. Oftmals werden dafür in den Trainings Techniken und keine Haltung vermittelt. Was nützt einem Menschen das Wissen um Respekt, wenn hierfür kein Bewusstsein gegeben ist.
    Führen ohne persönliche Entwicklung bleibt i.d.R. im Managen von Sachaufgaben hängen. Für die meisten Führungskräfte gibt es keinen oder nur wenig Raum exzellent führen zu können. Es scheint aber, dass sich dies in sehr kleinen Schritten, im Zuge des Fachkräftemangels, bewegt.

  5. Der Artikel macht im Beginn neugierig, weil er
    der Führung ein neues Label auflegt, „wertschöpfende Führung“ oder wie es im
    Artikel heißt „Ganz neu kommt nun die wertschöpfende Führung dazu“.

    Dieser Scheck des Versprechens auf Neues wird leider nicht eingelöst. Die vom Autor festgestellten 8 Defizite und entsprechend 8 Lösungsvorschläge werfen zwar ein Licht auf die Thematik, lassen aber den Bezug zur Wertschöpfung vermissen. Sicher, wenn die Führungskräfte alle „Lösungsvorschläge“ befolgen, tritt eine höhere Wertschöpfung ein. Aber inhaltlich sind die
    Vorschläge eine Platitude, die es nicht verdient, eine neue Denkweise in der
    Führung genannt zu werden. Diese Ausführungen hätten auch ohne das neue Label vor 20 Jahren geschrieben werden können.
    Durch den Artikel schwebt der muffige Geruch konservativer Definitionen von Führungskraft und nicht nachvollziehbaren Zuschreibungen von Aufgaben oder Fähigkeiten derselben.
    Zitat: „Das Denken und Handeln in Prozessen erschließt ein gewaltiges
    Verbesserungspotenzial. Die treibenden Akteure dafür können nur die
    Führungskräfte sein.“
    Das ist schon starker Tobak von Anno dazumal. Die „Führungskraft“ wird
    überstilisiert. Vollständig außer Acht gelassen, welchen Einfluss
    organisatorische Veränderungen, andere Kontexte des Handelns auf die
    „Wertschöpfung“ haben können oder werden. Die Vorschläge ergießen sich in
    Platituden.
    Ich frage mich, ob angesichts flacher werdender Hierarchien oder sogar deren
    Auflösung in manchen Bereichen, Teamarbeit, kooperativem Führungsstil, um nur harmlose Tendenzen des Themas zu benennen, die durchschimmernde Definition von Führung überhaupt dem entspricht, was heute Status Quo ist oder sein sollte.
    Ich habe mich beim Lesen in die Rolle eines Mitarbeiters versetzt. Mir fiel dazu
    ein: „Papa wird’s schon richten“. Das ist wohl wahr, aber nur solange bis die
    Kinder eigenständig denken können und dann ist’s vorbei mit den konservativen Zuschreibungen von Führen. Erwachsene und denkende Mitarbeiter, die mindestens das Niveau von Papa haben, kommen in dem Artikel nicht vor. Diese Mitarbeiter gibt es jedoch zuhauf.
    Meine Tochter, die dasselbe Studium wie ich seinerzeit gerade absolviert, sagte neulich: “Papa, ich werde besser als Du sein“. In Teilen ist sie es schon und für den Rest gibt mir das zu denken.
    Kurzum, hier wird viel zu kurz geschossen.

  6. Guten Morgen. Ein Artikel mit vielen lange Zeit bekannten Aspekten. Leider finden sich nur Problembeschreibungen und gute Ratschläge. Der Weg geht einzig über konsequente Veränderungen der Betroffenen. Veränderungsbereitschaft haben „viele“. Wenige tun es wirklich, weil dann zunächst mit negativen Folgen zu rechnen ist …das System wird instabil. Also doch lieber zurück zu Stabilität, den der „Spatz in der Hand ist besser als die Taube auf dem Dach“. Schade. Es gilt die Balance zwischen Stabilität und Instabilität zu finden.

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Holger Möhwald

 

Geschäftsführer
Möhwald Unternehmensberatung

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