Ist der Kapitän blind?

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Es geht ein Gespenst um im Management.
Sein ungenannter Name ist Irrglaube und zwar in der verschärften Form.

Das Instrument, auf dem es spielt, heißt Naivität. Seine begleitenden schwarzen Ritter sind die immer gleichen wohlfeilen „Experten “, die das Lied des Herren singen und das Ergebnis ist immer mehr fatal.
Der Irrglaube ist wie das tote Pferd, von dem die Dakota-Indianer einst sprachen und rieten, davon abzusteigen. Einst war dies Pferd lebendig und gut. Das war vor 50 Jahren.
Sein Gerippe sind z.B. die Regeln des Managements by Objectives und sein Rückgrat ist das Paradigma eines Denkens, das davon ausgeht, alles, aber auch alles, auch Menschen im Griff zu haben.

Kennzeichen dieses Denkens ist das Paradigma der Kausalität, der Beschreibung der Welt als ein Uhrwerk, eines in sich geschlossenen Systems, an dem man nur die Stellschrauben drehen muss, damit es rund läuft.

Es gibt heute wohl niemanden Vernünftigen mehr, der das Scheitern des linearen Denkens als Handlungsgrundlage be- oder zumindest anzweifelt. Das Pferd ist tot oder zumindest ein lahmender Zosse.
Management by Objectives zum Beispiel als eine Konsequenz dieses Denkens ist weitgehend, jedenfalls in der Form der Fixierung von Zielen unter den heutigen Rahmenbedingungen zum Scheitern verurteilt. Es funktioniert nur dann, wenn wir wie vor 50 Jahren in einem geschlossenen System arbeiten, also keine unvorhergesehen massiven Einflüsse häufig auftreten können, die die Planung über den Haufen werfen.
Dieser Ablauf des Verfallsdatums gilt genauso für Organisationsformen wie die klassische Hierarchie, die ja wörtlich und auch treffend übersetzt die „heilige Ordnung“ heißt und trotz der Heiligkeit angesichts des vorhandenen komplexen Wissens und Kompetenz in den tayloristisch kurz gehaltenen Ebenen und gewandelter Anforderungen, die selbstständiges Handeln vor Ort erfordern, immer mehr zur Farce verkommt.
Um das zu erkennen, muss man eigentlich nur Zahlen lesen und ganze Sätze verstehen können.

Die Frage, die sich ergibt, ist, woran mangelt es dem Management,
diese Erkenntnisse aufzugreifen und entsprechende Konsequenzen zu ziehen.

An Intelligenz mangelt es sicher nicht.
Es mangelt aber am Denken, also der Tätigkeit, zu der man gemeinhin Intelligenz benutzen könnte.
Denken in der Form, dass nicht nur reflektiert wird, was man tut, sondern, was die Hintergründe des zum Handeln führenden Denkens sind.
Wer die Hintergründe seines Handelns, das leitende Paradigma nicht reflektiert, wer nicht erkennt, was die Basis dessen ist, was er tut, ist naiv.
Dieses Unterlassen ist weitverbreitet, man könnte und muss es eigentlich Blindheit nennen.
Diese Blindheit ist gut zu beobachten bei der Pest des Benchmarking und der Regelsüchtigkeit.

Auch Intelligenz schützt nicht vor Naivität.

Beispiel Benchmarking: Benchmarking hat eben dies lineare Denken zum Hintergrund: Wenn Du so handelst wie die Erfolgreichen, wirst Du auch erfolgreich sein. Diese „Wenn-Dann“-Komponente ist der Hintergrund des Denkens, aus dem Benchmarking fließt. Wie naiv das gedacht ist, kommt hier:
Erstens, zu den Fakten dieses praktizierten Unsinns: Wenn denn so viel Wert in diesen Datenbanken liegt, warum scheitern dann so viele Unternehmen an der Umsetzung des „Vorbilds“?
Zweitens, Versuch einer Erklärung: Benchmarking bezeichnet nur einen Ausschnitt der Wirklichkeit und lässt wesentliche Rahmenbedingungen aus. Wesentliche Rahmenbedingungen sind die Kontexte, in denen das zitierte Handeln gut und gültig war… allerdings treffen diese Rahmenbedingungen aus verschiedenen z.B. temporären oder kulturellen Gegebenheiten selten zu. Das ist auf dem Denkniveau als würde man jemandem, der Bestsellerautor werden will, den Tagesablauf und den Alkoholkonsum von Ernest Hemingway empfehlen oder man empfiehlt jemandem den christlichen Glauben, weil es zur Messe immer guten Wein gibt.

Zum Thema „Regeln“. Wieder begegnen wir dem Geist des Uhrmachers, der in einem geschlossenen System Rädchen einstellt und damit die Uhr richtig laufen lässt. Das Naive daran ist, dass nicht beachtet wird, dass eine Regel nur unter bestimmten Bedingungen zutreffend ist. Die Naivität liegt darin, dies nicht zu beachten. Dann nämlich wären Regeln in dem Teil des Managements adäquat, wo fixe Voraussetzungen bestehen wie z.B. in der Buchhaltung und sie wären Unsinn in der Führung, es sei denn, man betrachtete Menschen wie Dinge oder Zahlen.

Die bessere Idee wären Prinzipien anstelle Regeln. Ein Prinzip eröffnet einen Raum, eine Möglichkeit, sich unter veränderten Bedingungen zu verhalten. Ein Prinzip öffnet sich den Gegebenheiten der wechselnden Realität. Das Prinzip folgt nicht dem linearen sondern dem situativen Denken. Das ist ein Paradigmenwechsel.
Eine Regel ist starr und damit in weiten Teilen des Managements unbrauchbar, ja kontraproduktiv.

Die nun wirklich nicht als innovativ verschriene Juristerei kennt diesen Unterschied zwischen Prinzip und Regel schon längst.
Die Regel ist strikt ohne Berücksichtigung der Rahmenbedingungen. Wer z.B. stiehlt, ist ein Dieb. Weite Teile der Juristerei lassen aber einen Ermessensspielraum zu, in dem das Prinzip regiert und die Entscheidung von den Umständen, den Individuen abhängt.

Nicht so im Management by Objectives oder noch katastrophaler, ja fast Individuum negierend in den sogenannten Motivationsanleitungen. Allein die Frage „Wie motiviere ich meine Mitarbeiter“ zeigt, dass man erstens davon ausgeht, dass es „den“ Mitarbeiter gibt, also den Menschen ohne Gesicht und zweitens, wenn er denn schon ein Gesicht hat, die naiven Hobbypsychologen nennen das Menschentyp, dann gibt es dafür auch eine kalte Regel zur Behandlung. Es ist nun aber gesicherte Erkenntnis, dass zwar jeder gerne wissen möchte, welcher Typ er ist, aber niemand in dies Raster gepresst sein will … es sei denn es sei positiv. Aber da fährt die geistige Planierraupe der Naiven drüber hin weg….

Nun muss man mit Recht fragen, was man denn tun oder lernen solle nach all dieser Erkenntnis.

Hier kommt die nächste Falle:

Es gibt auf der Grundlage des alten Denkens nichts zu lernen
und was gelernt wird, ist wertlos!

Es ist ja Mode geworden, ganze Abteilungen ins Silicon Valley zu transportieren, um von den Weltmarktführern oder Garagen-Entrepreneuren zu lernen. Den einzigen Gewinn hat der Reiseveranstalter, die Investition ist perdu.

Lernen auf der Basis des alten Paradigmas, des „Weiter-So“, nur ein bisschen anders, das funktioniert nicht und nichts wird umgesetzt, weil die Denkbremse „Altes Denken“ das nicht zulässt.

Einer der erfolgreichsten Autoren der Managementliteratur, Dr. Sprenger hat über sein millionenfach verkauftes Buch „Mythos Motivation“ gesagt, es sei des bestverkaufte Managementbuch der letzten zwei Jahrzehnte und das am wenigsten umgesetzte, will heißen, mag sein, dass man gelernt hat, aber Lernen heißt nicht Tun.

Es gibt eine Menge intelligenter Bücher, Theorien mit Anleitung zur Umsetzung, die sich mit dem Wandel der Zeit, der Wirtschaft und daraus folgend dem Wandel des Managements beschäftigen und es sieht so aus, als wäre das Wissen in diesem Bereich in den Wind geschrieben.

Es geht nicht um Lernen, jedenfalls nicht im ersten Schritt.
Wer meint, lernen zu müssen, ohne den ersten Schritt der Erkenntnis zu tun,
welches Denken, welchem Paradigma – was meist das lineare Denken ist – er folgt, geht auf dem Holzweg.

In einer 800 Jahre alten persischen Metapher, die dem Weisen Mullah Nasruddin zugeschrieben wird, wird das so erklärt:

Jemand beobachtete einen Mann, der etwas in seinem Garten suchte. „Was hast du verloren“ fragte er. „Einen Schlüssel“, sagte der Mann. Beide lagen nun auf den Knien und suchten. Nach einer Weile fragte der andere: „Wo hast du ihn denn eigentlich verloren?“ „In meinem Hause.“ „Aber warum suchst du ihn dann hier draußen?“ „Weil es hier heller ist.“

Naive würden heute die Suche verfeinern, indem man einen Metalldetektor einsetzt….

Der Schritt zu mehr Effektivität ist vom Prinzip her nicht auf den Schultern des alten linearen Denkens und den damit verbundenen Vorstellungen gebaut. Dieses typische menschliche Festhalten an dem, was man meint zu wissen, wurde einmal in einem Experiment dargestellt:

Einer Ratte wurden fünf Röhren vor die Nase gesetzt. In einer dieser Röhren, nennen wir sie „Röhre A“ legte man ein Stück leckeren Käse. Die Ratte begann die Röhren zu erforschen und fand in Röhre A das Ergebnis, die Belohnung. Diese Versuchsanordnung wurde etliche Male wiederholt. Die Ratte hörte auf zu suchen und wandte sich schnurstracks der Röhre A zu. Dann veränderte man die Versuchsanordnung. Der Käse wurde in eine andere Röhre gelegt, in Röhre „D“. Was tut die Ratte?
Sie geht wieder in Röhre „A“, findet keinen Käse. Was macht sie dann? Nach einigen erfolglosen Visiten der Röhre „A“ beginnt die Ratte die Idee, dass in Röhre „A“ Käse ist, fallenzulassen und sucht neu, geht in andere Röhren und findet alsbald den Käse. Die Ratte hat sich vom Dogma gelöst, diese Freiheit hat ihr Erfolg gebracht, jedenfalls solange der Käse in Röhre „D“ ist.

Es bedarf eines „Sprungs“, eines Sprungs in einen anderen Rahmen des Denkens, eines anderen Paradigmas, das nicht alle Mauern einreißt, sondern diejenigen, die solche Mauern sind, die den Zugriff auf die Möglichkeiten des „Jetzt“ versperren.

Vorab: Ein Paradigma ist vergleichbar mit einer farbigen Scheibe, durch die man schaut. Die Farbe bestimmt die Wahrnehmung und erschafft etwas grundsätzlich Neues, indem möglicherweise durch die farbige Scheibe einiges nicht sichtbar wird und einiges sichtbar.

Ein Wechsel in der Perspektive hingegen ist ein anderer Blick, der aber die Dinge so lässt wie sie sind.

Beispiel: Das Diversity Management in der HR beinhaltet eine andere Perspektive in der Nutzung des Potentials von Mitarbeitern. Man geht davon aus, dass eigentlich jedes Potential eines Mitarbeiters, – ob wertig oder weniger wertig – das er mitbringt, nur an der richtigen Stelle des Unternehmens eingesetzt werden müsste, damit es allen nutzt. Das Kriterium hier ist, dass man Potentiale intrinsisch beschreibt, das heißt, dass Eigenschaften einer Person zugeordnet oder an ihr als bestehend festgestellt werden. Das wäre intrinsisch. Der Umgang mit Mitarbeitern auf dem Wege des Diversity Managements wäre eine andere Perspektive bisheriger Beurteilung von Mitarbeitern.

Ein Paradigmenwechsel hingegen wäre die Annahme, dass die meisten Mitarbeiter die erforderliche Voraussetzung beispielsweise für Führung mitbringen und dass die Frage, ob diese Eigenschaften gelebt werden, nicht eine Frage der Person sondern der Rahmenbedingungen ist. Das wäre extrinsisch und sehr wohl ein Wechsel in der Grundannahme, des Paradigmas. Der leckere Käse liegt in einer anderen Röhre….

Beispiele dafür, dass durch das Schaffen von äußeren Rahmenbedingen, also von Kontexten, von Organisationsformen, Wechsel der Abteilung oder des Unternehmens Leistungspotentiale freigesetzt werden, die vorher „nicht vorhanden“ waren, gibt es en masse.

Solange man aber naiver Weise nicht zur Kenntnis nimmt, also dafür blind ist, in welcher Denkröhre man ist, fehlt die Voraussetzung zum „Sprung“ in ein anderes Paradigma und das gilt nicht nur für Mitarbeiterführung.

Autor: Kurt August Hermann Steffenhagen

Über Kurt August Hermann Steffenhagen 2 Artikel
Der Autor Kurt August Hermann Steffenhagen entlarvt mit unglaublicher Energie, Geistesschärfe und ohne Blatt vor dem Mund veraltete Methoden, Ansichten und Vereinfachungen. Er war über 25 Jahre Berater und Coach im internationalen TopManagement. Sein Thema ist der Paradigmen-wechsel im Denken des Managements. Sein Buch zu diesem Thema mit dem Titel „Der Unterschied zwischen Führung und Eierkochen“ erscheint demnächst im Murmann Verlag.
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2 Kommentare zu Ist der Kapitän blind?

  1. Guten Morgen,

    da ich mich nicht für naiv halte, kann ich größtenteils nur zustimmen, was auch nicht weiter verwunderlich ist, da ich zB den relevanten Unterschied zwischen Regeln und Prinzipien auch schon in meinem vorletzten Buch „Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen“ reflektiert hatte. Diesbezüglich ergänze ich gerne noch den Fall der Herald of Free Enterprise: Seinerzeit wurden alle Regeln beachtet und eingehalten und trotzdem kam es zur bekannten Katastrophe, bei der rund 400 Menschen ertrunken sind. Das Problem lag darin, dass die Regeln nicht flexibel genug waren und der Mannschaft keine angemessene Kommunikationsstruktur vorlag.

    Eines halte ich allerdings für einen Trugschluss: „dass … die Frage, ob diese Eigenschaften gelebt werden, nicht eine Frage der Person sondern der Rahmenbedingungen ist“ Nun, aus meiner Erfahrung ist in vielen Fällen ein Entweder-Oder nicht zielführend. Entweder liegt’s an der Person (altes Paradigma) oder am Kontext (neues Paradigma?). Es ist vielmehr ein Sowohl-als-auch: Es liegt an der PASSUNG von Person und Umfeld UND sowohl an der Person als auch an den Rahmenbedingungen.
    Ich weiß aus meinem aktuellen Buch „Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten“ nach der Besichtigung diverser, sehr unterschiedlicher Unternehmen zu berichten, dass es auch bei durchweg Rahmenbedingungen, die Selbstorganisation stark fördern, dass es immer noch Menschen gibt, die kein Interesse haben, Verantwortung zu übernehmen. Es wäre wohl ebenso naiv anzunehmen, dass ausnahmslos jeder Mitarbeiter scharf drauf ist, selbst zu entscheiden. Allerdings gehe ich davon aus, dass viel mehr Menschen Selbstbestimmung schätzen und leben würden, wenn wir es ihnen ermöglichen würden. Aber dabei muss eben auch die Passung zwischen individueller, sozialer und kultureller Ebene stimmen.

    Soweit mal laut gedacht.

    Herzliche Grüße
    Andreas Zeuch

    • Lieber Herr Zeuch,

      Ich bin Ihnen für Ihren Kommentar sehr zugetan, weil er die Idee des Artikels und zwar jene, die hinter den Buchstaben liegt, sehr schön erhellt. Da wir beide unsere Nase in die akademische Wissenschaft gesteckt haben, kann und darf ich ja als Kollege klare Worte nehmen ohne Sie persönlich zu meinen.
      Ich möchte meine Antwort und die Erklärung dafür, wie wertvoll Ihr Kommentar ist, in drei Punkte gliedern:
      1. Sie stimmen mir in puncto Regeln etc. zu.
      Vielen Dank für die Blumen. Das Kriterium der Zustimmung ist „richtig“ oder „falsch“. Genau diese Blumen, diese Zustimmung, diese Wertung als richtig – sie hätten auch „falsch“ sagen können, was nichts an der Qualität Ihrer Aussage geändert hätte – , ist der Tod aller Entwicklung insofern man das systemisch sieht oder gar im Lichte der Komplexität. Diese wertende Faustformel bildet ja die Mauer, die jeder erlebt, der etwas „Neues“ sagt und in den Brusttönen der „Wahrheit“ und des vermeintlich „Richtigen“, untermauert durch „Erfahrung“ verreckt.
      2. Der Hinweis auf Ihre ähnlichen Veröffentlichungen
      Die Thematik „Regel und Prinzip“ als solche ist ja in der Wissenschaftstheorie längst auch ohne uns zwei entschieden – insoweit danke ich den Forschern vor mir. Es dreht sich eigentlich nur darum – das ist mein Ziel als Autor und die Kunst der Darstellung, der Vermittlung – dies auch denjenigen unter die Haut zu bringen, die davon direkt betroffen sind. Das ist mir wesentlich… und wenn Sie da schon vorgearbeitet haben und nicht nur Sie… umso besser für die Sache. Schön, dass Sie diese Thematik auch in Ihren Büchern erwähnt haben. Es kann nicht oft genug gesagt werden. Bis dato rauscht ja diese Unterscheidung zwischen Regel und Prinzip unbeachtet am Management und auch den Schreibern der Ratgeberliteratur vorbei.
      3. Mein von Ihnen erkannter „Trugschluss“
      Vorab: Ich bin weit davon entfernt, mit dem, was ich sage, Recht bekommen zu wollen, obwohl ich einiges an sicher emotional wohltuenden Feedbacks erhalte, worum es mir aber in meiner Arbeit nicht wirklich geht. Insofern betrachten Sie das Folgende nicht als eine Verteidigung meiner Gedanken, sondern eher als ein „add on“, das Ihre Meinung selbstverständlich bestehen lässt.
      Der Wert meines Beitrags entsteht ja gerade aus der Gegenrede ansonsten wäre ich ein Prophet.
      Die Unterscheidung in intrinsiche und extrinsische Ursachen des Verhaltens ist nicht neu. Der entscheidende Unterschied – und das ist mein Gedanke – liegt darin, wie man mit dieser Erkenntnis umgeht.
      Der Paradigmenwechsel liegt nicht darin, nur andere Kontexte zu gestalten. Das wäre zu billig. Warum? Weil dahinter immer noch das Denken von „Wenn-Dann“ lebt. Also in dieser Machart: Schaffe neue Rahmenbedingungen und Du hast neue Menschen. NEIN! Sie sagen es selbst, dass das nicht unbedingt funktioniert.
      Meiner Meinung nach, die ich auch weiter ausführen könnte, Stichwort „Komplexität“ und systemische Sichtweise, liegt der Paradigmenwechsel darin, welches Menschenbild hinter dem Handeln steht. Damit meine ich nicht den „psychologischen“ Weichspülsirup, sondern ganz einfach die Vorstellung, die wir von Menschen haben und die eben in unserer Verantwortung liegt… letztlich erfinden wir das Bild vom Menschen (dieser Gedanke macht natürlich den Großteil der Psychoszene brotlos). Das Menschenbild als amorph zu sehen anstelle als fix (siehe den Unsinn mit den Persönlichkeitstypen, was noch ein Thema für sich wäre) und.. jetzt kommt der Knüller: auch die die „Eigenschaften“ gestaltenden Kontexte als fliessend zu handhaben, situativ… das wäre ein Pardigmenwechsel, zumindest aber eine Abkehr vom mechanistisch-linearen Umgang mit Menschen. Die Veränderung der Organisationsstruktur ist ein sicher massiver Einfluss auf Verhalten. Entscheidend ist es aber, von der „Sicherheit“ unseres „Wissens“ loszulassen und, um es poetisch auszudrücken, den Menschen wieder zu erlauben, im Wind des Geschäfts zu tanzen. Einige tun das schon.
      Schlicht gesagt: Der Paradigmenwechsel liegt im Wechsel vom „Wissen“ zu neugieriger Erfahrung und dem Mangement von Situationen ohne das vermeintlich Back Up einer Best Practise.
      Im übrigen ist dem Tenor Ihrer Replik zu entnehmen, dass Sie das, was Sie erkannt haben, als Tatsache sehen. Das allerdings ist schon von Herrn Watzlawick (der meinte natürlich nicht nur Sie) so in Frage gestellt.

      4. Ihre „Erfahrung“
      Eigentlich ist es müssig, in diesem Zusammenhang, wo wir über die Zukunft reden, sich auf Erfahrung zu berufen. Es sei denn, man lebt in der Vorstellung, dass die Zukunft die Verlängerung der Vergangenheit sei, Eisenbahnschienen auf denen das Leben läuft… und dass Erfahrung mangels Kontext nicht übertragbar ist, pfeiffen auch die jüngsten Spatzen schon den Dächern.
      Sicher ist Erfahrung wertvoll, allerdings nicht so wie Sie sie darstellen als eine Tatsache. Erfahrung ist eben keine Tatsache.

      5. Die von Ihnen zitierte „Sowohl-als-auch“-Praxis
      Jemand hat einmal gesagt:“Ein bißchen schwanger gibt es nicht“. Entweder man geht voran oder man lässt es bleiben. Der entscheidende Punkt ist: Das alte Denken möchte sich weiter erhalten. Man schickt HR nach Silicon, um sich eine Scheibe abzuschneiden. Das funktioniert nicht. Das Gummiband, das uns alle an den alten Vorstellungen – und das lineare Denken ist nur Aspekt des Gespenstes -.

      Das Thema Paradigmenwechsel triff alle ins geistige Mark und selbst Professoren wie ich in einer Replik gelesen habe, versuchen die Idee der Kausalität und damit der Berechenbarkeit zu retten, selbst in der amorphen Komplexität. Übrigens ein Kunststück geistiger Seiltänzerei.
      Das ist so wie es in einer Anekdote beschrieben wird: Ein Schüler hat sich für seine Biologieprüfung auf die Würmer vorbereitet. In der Prüfung war allerdings der Elefant das Thema. Also begann er zu referieren: „Der Elefant hat einen Rüssel und der Rüssel sieht aus wie ein Wurm.. und die Würmer teilen sich in folgende Arten…..“

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Kurt August Hermann Steffenhagen



Jurist, M&A Coach und Autor