Prozesse als Sklaven der Methoden

Warum der gesunde Menschenverstand oft versagt...

Bildquelle: © Fotolia/PiChris

Vor einiger Zeit wurde mir sehr viel Protest entgegengebracht, als ich in einer Runde sagte, dass Heijunka eine Krücke sei. Mit Heijunka sind, meist in Produktionsprozessen, Nivellierungen gemeint. Damit soll ein “idealer Kunde” simuliert werden, sobald ein Vorgang nicht in der Lage ist, einen Kundenbedarf genau so umzusetzen, wie er reinkommt.

Beispielsweise durch einen notwendigen Umbau der Produktionskapazitäten (Rüsten) kann es sinnvoll sein, die eingehenden Kundenaufträge nach einer bestimmten Logik zu sammeln. Doch eben dieses Vorgehen ist idealerweise nicht notwendig, wenn der Gesamtprozess 1:1 alles umsetzen kann, was von den Kunden erwartet wird. Ich bin der Meinung, dass die Anwendung von Heijunka unweigerlich zu einem Mehraufwand, in Form von Steuerungsaufwand, Durchlaufzeiten und Beständen, führt.

Over-engineering?

Ähnlich verhält es sich beispielsweise mit einem Kanban Zyklus. Ein Produktionsleiter, der immer wieder Probleme hatte, eine Vorfertigung an einen Hauptproduktionsprozess richtig anzubinden, kam mal auf mich zu und wollte diese Vorfertigung mittels Supermarkt und Kanban Zyklus mit seiner Hauptproduktionslinie synchronisieren. Er war fest davon überzeugt, dass dieses Vorgehen “Lean” sei und daher der richtige Weg, das Problem zu lösen.

Doch als wir den Prozess vor Ort betrachteten, fragte ich ihn, ob er sich nicht etwas noch Einfacheres vorstellen könne. Die Umstände ließen es zu, die Vorfertigung direkt an die Hauptlinie anzubinden. Lediglich ein kleiner Bestand in Form einer First-In-First-Out-Logik (FIFO) mit gerade mal zehn Teilen war dazu erforderlich. Der besagte Produktionsleiter war zunächst skeptisch, denn schließlich sei das nicht “Lean”. Nach ein paar Arbeitsversuchen mit den Mitarbeitern, die eine ähnliche Idee schon mal formulierten, ließ er sich überzeugen.

Ich möchte das Thema mit einer Analogie aus dem persönlichen Leben verdeutlichen. Wenn sie sich den Fuß verletzen, werden sie unter Umständen eine Gehhilfe (Krücke) benötigen, um sich fortzubewegen. Das Laufen mit einer Gehhilfe ist anstrengender als ohne diese. Aber es ist es klar, weshalb Sie die Krücke verwenden, denn ohne müssten Sie den ganzen Tag auf einem Bein hüpfen und das wäre sicher noch ermüdender. Wenn Sie jedoch zwei gesunde Füße haben, würden Sie dann eine Krücke verwenden? Sicher nicht! Warum auch? Schließlich geht es ohne und das viel einfacher und komfortabler. Warum handeln dann so viele im Unternehmensumfeld nicht genauso?

Kapieren statt kopieren

Viele Menschen neigen dazu sich an bestimmten Methoden, die als “State of the Art” gelten, krampfhaft festzuhalten, obwohl es viel einfacher geht. Leider tendieren wir dazu, vermeintlich etablierte Lösungen direkt zu übernehmen. “Da das bei dem renommierten Unternehmen XYZ so gut funktioniert, muss es doch bei uns auch klappen.” Das ist mitnichten der Fall. Die daraus resultierenden Lösungen sind in vielen Fällen deutlich komplexer als ein praktikabler Ansatz. Darüber hinaus werden oft hervorragende Ideen der Mitarbeiter nicht gehört, weil diese mitunter unkonventionell sind. Das heißt aber nicht, dass die Ansätze nicht funktionieren. Wenn dann eine Lösung aus dem “Lehrbuch” angewendet wird, kann dies in vielen Fällen auch zum Frust der Mitarbeiter führen, da es für sie offensichtlich ist, dass Dinge viel einfacher möglich sind, aber nicht umgesetzt werden.

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IT Gläubigkeit

In diesem Zusammenhang darf die Problematik mancher IT-Lösungen nicht unerwähnt bleiben. Insbesondere stolpert man hier in vielen Fällen über ein Produkt aus Walldorf bei Mannheim. Ich erlebe häufig, dass sobald gewisse Lösungsansätze in der IT-Welt nicht oder nur mit viel Aufwand darstellbar sind, die Verbesserungsideen sofort wieder verworfen werden. Somit werden auch hier wieder Krücken zum Maß der Dinge gemacht.

Leider ist auch festzustellen, dass viele Führungskräfte und Mitarbeiter mehr in der IT-Welt denken und leben als in der tatsächlichen Realität. Das führt mitunter zu Stilblüten, dass man den Bedarf und die Kapazität eines Produktionsprozesses in Zeiten darstellt, anstatt in Stück, so wie es aus Sicht der Kunden sinnvoll wäre. Kunden möchten gerne eine Menge an Produkten, an den zur Herstellung benötigten Zeiten sind sie sicher nicht interessiert – zumal die hinterlegten Zeiten in den meisten Fällen mit der Realität nur wenig zu tun haben. Warum macht man dann immer wieder den Fehler und misst den Gesamtprozess primär auf Basis von Zeiten? Hier divergiert wieder das Unternehmensbild mit dem Kundenbild.

Was hilft, ist richtig

Alle möglichen Lösungen können sinnvoll und richtig sein. Grundsätzlich muss gelten: “Was hilft, ist richtig”. Also alles, was primär die Kunden und die Mitarbeiter zufriedener und damit das Unternehmen erfolgreicher macht, ist richtig. Dabei ist es ganz egal, wie unkonventionell die Lösungen sind. Dafür kann man verschiedene Werkzeuge verwenden.

Und man muss darauf achten, die richtigen Werkzeuge zu nutzen und ein nicht benötigtes Hilfsmittel wegzulegen. Wenn also die IT-Infrastruktur etwas, was in der Realität hilfreich ist, nicht kann, dann ist nicht die Umsetzung im realen Prozess der falsche Weg, sondern die IT-Welt das falsche Werkzeug. Wenn ein Kundenbedarf direkt ohne Aufwand im Prozess darstellbar ist, dann ist es das Gebot der Stunde, die reale Welt aufgrund des verfügbaren Werkzeugs nicht unnötig komplizierter zu machen.

Wir müssen wieder mehr gesunden Menschenverstand und Kreativität wagen.
Es braucht ein pragmatisches Vorgehen gemeinsam mit Mitarbeitern und Führungskräften. Wir dürfen nicht die Realität zum Sklaven unserer Werkzeuge und Methoden machen, sondern wir müssen stattdessen unsere Werkzeuge und Methoden den Prozessen und diese den Bedürfnissen unserer Kunden und Mitarbeiter unterordnen.
Dabei spielen die Mitarbeiter eine sehr wichtige Schlüsselrolle, denn sie bilden in vielen Fällen den Ideenpool, aus dem Verbesserung geschöpft werden kann.

Autor: Dr. Mario Buchinger

 

Über Dr. Mario Buchinger 3 Artikel
Dr. Mario Buchinger kommt aus Österreich und arbeitet selbstständig als Kaizen-Trainer, Management-Coach und Unternehmensentwickler. Zu seinen Kunden gehören neben Unternehmen aus der produzierenden Industrie auch Firmen aus der Finanzwirtschaft, der Informationstechnologie sowie der Bauwirtschaft. Mario Buchinger war viele Jahre bei Daimler und Bosch aktiv. Als interner Berater und Führungskräftetrainer begleitete er die Organisation hin zu einer kontinuierlichen Verbesserungskultur in allen Bereichen und auf allen Führungsebenen und setzte weltweit Verbesserungsaktivitäten an verschiedenen Produktionsstandorten um. Er ist ausgebildeter Lean-Manufacturing-Consultant und wurde unter anderem durch ehemalige Toyota-Manager in Deutschland und Japan zum Kaizen-Trainer und Lean Experten ausgebildet. Ehrenamtlich ist er Mitglied des Beirats der „Wertekommission - Initiative Werte Bewusste Führung“. Deren Ziel ist es, mehr werteorientierte Führung in Wirtschaft und Gesellschaft zu bringen.
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Dr. Mario Buchinger

 

Kaizen-Trainer und Lean-Experte, Autor, Musikproduzent
Buchinger | Kuduz

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