So geht Management heute.

Rollenanforderungen an Führungskräfte im deutschen Mittelstand.

So geht Management heute

In den ersten Wochen kamen die Mitarbeiter mit diesem Verhalten überhaupt nicht klar. „Warum zeigt sich der Chef kaum noch in der Produktion? Warum bleibt sein Parkplatz vor der Verwaltung oft über mehrere Tage leer? Was macht der Chef eigentlich?“ So und ähnlich lauteten die Fragen.
Was war passiert? Thomas Schneider, ehemaliger Werksleiter, hatte sein Verhalten in seiner neuen Position als Geschäftsführer verändert.

„Ich leite nicht mehr das Werk. Ich führe nun die Geschäfte des Unternehmens“,
so seine Aussage dazu.

Das zeigte auch auf die Führungsmannschaft, bestehend aus Bereichsleitern und Abteilungsleitern, Wirkung. Auch ihr Führungsverhalten sollte sich in den kommenden Monaten markant ändern. Thomas Schneider und sein Führungsteam haben ihre Führungsrollen den Anforderungen an „Management im Mittelstand“ wirksam angepasst. Und das zeigt Wirkung auch auf Mitarbeiterebene.

Mehr Führung und Management, weniger eigene Fachaufgaben. Dieses Grundverhalten wird seit vielen Jahren von Führungskräften erwartet. Es mündet in ein Managementverständnis, dass dieses Verhalten auf den Punkt bringt: Schaffe die Voraussetzungen. Und dann tritt zur Seite. Management und Führung stehen seitdem für „Bewirken, dass Mitarbeiter verantwortlich Ergebnisse erzielen können.“
Die Umsetzung fällt freilich vielen Führungskräften immer noch schwer, setzt sie doch u.a. konsequente Delegation voraus. Die Schwierigkeiten liegen aber auch auf einem anderen Feld: Nämlich bei der Unklarheit der Rollenausgestaltung. Welche konkreten Rollenanforderungen gelten denn an Führungskräfte in mittelständischen Unternehmen? Wie sieht wirksame Führung auf den Leitungsebenen von Geschäftsführung, Bereichsleitung und Abteilungsleitung aus? Wo liegen die Gemeinsamkeiten, wo die Unterschiede?

F.A.I.S | Ausgangspunkt für den folgenreichen KMU-Führungsansatz sind die Arbeiten von Hermann Simon, Roland Berger Strategy Consultants und Reinhard Sprenger. Alle drei haben – unabhängig voneinander – auf die Erfolgsfaktoren hocherfolgreicher Mittelständler (Hidden Champions) geschaut.

Dabei zeigten sich auffällige Gemeinsamkeiten auf den Feldern „Strategie“ (visionär, einfach und gut kommunizierbar), „Organisation/Strukturen“ (einfache Strukturen, eindeutige Zuständigkeiten) und Führungsverhalten. Auf letzteren Aspekt gehen wir hier nun näher ein.

Das Führungsverhalten in erfolgreichen mittelständischen Unternehmen setzt auf die Souveränität von Mitarbeitern in ihren jeweiligen Jobs. Die dafür notwendigen Voraussetzungen werden auf den Leitungsebenen geschaffen (Bringschuld des Managements).

Wesentlich dabei sind drei Handlungsfelder, die allesamt auf den Leitungs-ebenen von Geschäftsführung, Bereichsleitung und Abteilungsleitung abgedeckt werden, wenn auch in unterschiedlichem Ausprägungsgrad.

Führungskräfte arbeiten FÜR das SYSTEM (FS), AM SYSTEM (AS) und schließlich IM SYSTEM (IS), zusammengefasst in dem „französischen Imperativ“ MACHEN. (FAIS).

FAIS

 


Zur Abbildung:

Erfolgsfaktoren Mittelstand

Roland Berger
„Lernen vom deutschen Maschinenbau“

Hermann Simon
„Hidden Champions“

 

Der Systembegriff steht dabei für das Unternehmen in seiner Umgebung aus Holding, Gruppe, Region, Banken, Politik etc. Über FAIS bewirken die Leitungsebenen, dass die jeweiligen Mitarbeiter verantwortlich Ergebnisse erzielen können. Sie bewirken dies nach außen (FÜR), unternehmensübergreifend nach innen (AM) und schließlich in ihrer direkten Organisationseinheit.

FS | Führungsarbeit FÜR das System

Zu diesem Aufgabenfeld gehören alle Aktivitäten, über die Führungskräfte außerhalb des Systems bewirken, dass Mitarbeiter innerhalb der Unternehmung verantwortlich Ergebnisse erzielen können. Typische Beispiele hierfür sind:

  • Vertretung des Unternehmens in die bundesweite/regionale/lokale Politik (z.B. für Standortsicherung)
  • Vertretung des Unternehmens in Verbänden
  • Verhandlungen mit Banken (z.B. über Finanzierungen)
  • CEO-Kommunikation (zunehmend auch über Social Media)

Schwerpunktmäßig ist FS-Führungsarbeit bei der Geschäftsführung angesiedelt (40%). Einen großen Teil dieser Aufgaben übernehmen aber auch Führungskräfte auf Ebene der Bereichsleitung (20%). Abteilungs- und Teamleiter vertreten das Unternehmen eher lokal (z.B. im heimischen Sportverein etc.)

AS | Führungsarbeit AM System

Zu den AM-SYSTEM-Aufgaben (AS) gehören alle Aktivitäten, mit denen unternehmensübergreifend bewirkt wird, dass Mitarbeiter verantwortlich Ergebnisse erzielen können. Typische Beispiele hierfür sind:

  • Strategieentwicklung und -kommunikation
  • Bereitgestellte Ablauforganisation (Prozesse)
  • Bereitgestellte Aufbauorganisation (Ergebnisbereiche)
  • Bereitgestellte Systeme (z.B. zur Mitarbeiterentwicklung und -förderung, Interne Kommunikation)
  • usw.

Schwerpunktmäßig liegt die AS-Führungsarbeit im Verantwortungsbereich von Bereichsleitern(60%) und Geschäftsführung (40%). Der gerade in mittel-ständischen Unternehmen verbreitete Gedanke des „Führungsteams“ bekommt mit dieser „Systemverantwortung“ eine klare Gestalt.

IS | Führungsarbeit IM System

Zu diesem Aufgabenfeld gehören alle Aktivitäten, über die Führungskräfte innerhalb ihrer Organisationseinheit bewirken, dass Mitarbeiter verantwortlich Ergebnisse erzielen können. Typische Aufgaben dabei sind:

  • Zielvereinbarungen
  • vereinbarte Ergebnisbereiche
  • Entwickelte Mitarbeiter
  • Steuerung/Kontrolle
  • Kommunikation
  • Motivation
  • usw.

Diese direkte Form der Führungsarbeit ist ebenfalls auf allen Führungs-Ebenen anzutreffen. Im Schwerpunkt liegen die IS-Aufgaben bei den sogenannten mittleren Führungskräften.

In den ersten Wochen konnten die Mitarbeiter mit dem neuen Verhalten überhaupt nicht umgehen. Thomas Schneider und sein Führungsteam haben ihre Führungsrollen den Anforderungen an „Management im Mittelstand“ wirksam angepasst, was dann auch Wirkung auf Mitarbeiterebene zeigte.

Das Zusammenwirken der Führungskräfte in KMU nach den F.A.I.S-Prinzipien verlagert die Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse für Fachaufgaben klar erkennbar auf die Mitarbeiterebene. Organisatorisch abgebildet über Ergebnisbereiche (eindeutige Zuständigkeiten der jeweiligen Führungsebene) ermöglicht F.A.I.S den Führungskräften in hocherfolgreichen mittelständischen Unternehmen genau das zu tun, was die Unternehmung braucht:

Effektivität → die richtigen Dinge tun.

Autor: Ulrich E. Hinsen

 

Über Ulrich E. Hinsen 1 Artikel
Ulrich E. Hinsen ist Unternehmensberater für Change-Management/ Führungskommunikation und blickt als Kommunikationsprofi für Interne Kommunikation und Veränderungskommunikation auf 23 Jahre Change-Erfahrung zurück. Darüber hinaus gründete Hinsen 2005 die Audio-Plattform ManagementRadio und übernahm im August 2008 den Vorsitz des Redaktionsteams. ManagementRadio ist eine der erfolgreichsten Entwicklungen des Web 2.0 in Deutschland und sendet heute auf 10 Kanälen Berichte, Kommentare und Interviews zu aktuellen Managementthemen.
Loading Disqus Comments ...
Loading Facebook Comments ...

No Trackbacks.

Hinterlasse jetzt einen Kommentar

Kommentar hinterlassen

E-Mail Adresse wird nicht veröffentlicht.


*


 

Ulrich E. Hinsen

 

Change-Berater, Gründer, Journalist und redaktioneller Leiter von ManagementRadio

XING 32px Facebook 32px Twitter 32px