So geht Management heute.

Rollenanforderungen an Führungskräfte im deutschen Mittelstand.

So geht Management heute

In den ersten Wochen kamen die Mitarbeiter mit diesem Verhalten überhaupt nicht klar. „Warum zeigt sich der Chef kaum noch in der Produktion? Warum bleibt sein Parkplatz vor der Verwaltung oft über mehrere Tage leer? Was macht der Chef eigentlich?“ So und ähnlich lauteten die Fragen.
Was war passiert? Thomas Schneider, ehemaliger Werksleiter, hatte sein Verhalten in seiner neuen Position als Geschäftsführer verändert.

„Ich leite nicht mehr das Werk. Ich führe nun die Geschäfte des Unternehmens“,
so seine Aussage dazu.

Das zeigte auch auf die Führungsmannschaft, bestehend aus Bereichsleitern und Abteilungsleitern, Wirkung. Auch ihr Führungsverhalten sollte sich in den kommenden Monaten markant ändern. Thomas Schneider und sein Führungsteam haben ihre Führungsrollen den Anforderungen an „Management im Mittelstand“ wirksam angepasst. Und das zeigt Wirkung auch auf Mitarbeiterebene.

Mehr Führung und Management, weniger eigene Fachaufgaben. Dieses Grundverhalten wird seit vielen Jahren von Führungskräften erwartet. Es mündet in ein Managementverständnis, dass dieses Verhalten auf den Punkt bringt: Schaffe die Voraussetzungen. Und dann tritt zur Seite. Management und Führung stehen seitdem für „Bewirken, dass Mitarbeiter verantwortlich Ergebnisse erzielen können.“
Die Umsetzung fällt freilich vielen Führungskräften immer noch schwer, setzt sie doch u.a. konsequente Delegation voraus. Die Schwierigkeiten liegen aber auch auf einem anderen Feld: Nämlich bei der Unklarheit der Rollenausgestaltung. Welche konkreten Rollenanforderungen gelten denn an Führungskräfte in mittelständischen Unternehmen? Wie sieht wirksame Führung auf den Leitungsebenen von Geschäftsführung, Bereichsleitung und Abteilungsleitung aus? Wo liegen die Gemeinsamkeiten, wo die Unterschiede?

F.A.I.S | Ausgangspunkt für den folgenreichen KMU-Führungsansatz sind die Arbeiten von Hermann Simon, Roland Berger Strategy Consultants und Reinhard Sprenger. Alle drei haben – unabhängig voneinander – auf die Erfolgsfaktoren hocherfolgreicher Mittelständler (Hidden Champions) geschaut.

Dabei zeigten sich auffällige Gemeinsamkeiten auf den Feldern „Strategie“ (visionär, einfach und gut kommunizierbar), „Organisation/Strukturen“ (einfache Strukturen, eindeutige Zuständigkeiten) und Führungsverhalten. Auf letzteren Aspekt gehen wir hier nun näher ein.

Das Führungsverhalten in erfolgreichen mittelständischen Unternehmen setzt auf die Souveränität von Mitarbeitern in ihren jeweiligen Jobs. Die dafür notwendigen Voraussetzungen werden auf den Leitungsebenen geschaffen (Bringschuld des Managements).

Wesentlich dabei sind drei Handlungsfelder, die allesamt auf den Leitungs-ebenen von Geschäftsführung, Bereichsleitung und Abteilungsleitung abgedeckt werden, wenn auch in unterschiedlichem Ausprägungsgrad.

Führungskräfte arbeiten FÜR das SYSTEM (FS), AM SYSTEM (AS) und schließlich IM SYSTEM (IS), zusammengefasst in dem „französischen Imperativ“ MACHEN. (FAIS).

FAIS

 


Zur Abbildung:

Erfolgsfaktoren Mittelstand

Roland Berger
„Lernen vom deutschen Maschinenbau“

Hermann Simon
„Hidden Champions“

 

Der Systembegriff steht dabei für das Unternehmen in seiner Umgebung aus Holding, Gruppe, Region, Banken, Politik etc. Über FAIS bewirken die Leitungsebenen, dass die jeweiligen Mitarbeiter verantwortlich Ergebnisse erzielen können. Sie bewirken dies nach außen (FÜR), unternehmensübergreifend nach innen (AM) und schließlich in ihrer direkten Organisationseinheit.

FS | Führungsarbeit FÜR das System

Zu diesem Aufgabenfeld gehören alle Aktivitäten, über die Führungskräfte außerhalb des Systems bewirken, dass Mitarbeiter innerhalb der Unternehmung verantwortlich Ergebnisse erzielen können. Typische Beispiele hierfür sind:

  • Vertretung des Unternehmens in die bundesweite/regionale/lokale Politik (z.B. für Standortsicherung)
  • Vertretung des Unternehmens in Verbänden
  • Verhandlungen mit Banken (z.B. über Finanzierungen)
  • CEO-Kommunikation (zunehmend auch über Social Media)

Schwerpunktmäßig ist FS-Führungsarbeit bei der Geschäftsführung angesiedelt (40%). Einen großen Teil dieser Aufgaben übernehmen aber auch Führungskräfte auf Ebene der Bereichsleitung (20%). Abteilungs- und Teamleiter vertreten das Unternehmen eher lokal (z.B. im heimischen Sportverein etc.)

AS | Führungsarbeit AM System

Zu den AM-SYSTEM-Aufgaben (AS) gehören alle Aktivitäten, mit denen unternehmensübergreifend bewirkt wird, dass Mitarbeiter verantwortlich Ergebnisse erzielen können. Typische Beispiele hierfür sind:

  • Strategieentwicklung und -kommunikation
  • Bereitgestellte Ablauforganisation (Prozesse)
  • Bereitgestellte Aufbauorganisation (Ergebnisbereiche)
  • Bereitgestellte Systeme (z.B. zur Mitarbeiterentwicklung und -förderung, Interne Kommunikation)
  • usw.

Schwerpunktmäßig liegt die AS-Führungsarbeit im Verantwortungsbereich von Bereichsleitern(60%) und Geschäftsführung (40%). Der gerade in mittel-ständischen Unternehmen verbreitete Gedanke des „Führungsteams“ bekommt mit dieser „Systemverantwortung“ eine klare Gestalt.

IS | Führungsarbeit IM System

Zu diesem Aufgabenfeld gehören alle Aktivitäten, über die Führungskräfte innerhalb ihrer Organisationseinheit bewirken, dass Mitarbeiter verantwortlich Ergebnisse erzielen können. Typische Aufgaben dabei sind:

  • Zielvereinbarungen
  • vereinbarte Ergebnisbereiche
  • Entwickelte Mitarbeiter
  • Steuerung/Kontrolle
  • Kommunikation
  • Motivation
  • usw.

Diese direkte Form der Führungsarbeit ist ebenfalls auf allen Führungs-Ebenen anzutreffen. Im Schwerpunkt liegen die IS-Aufgaben bei den sogenannten mittleren Führungskräften.

In den ersten Wochen konnten die Mitarbeiter mit dem neuen Verhalten überhaupt nicht umgehen. Thomas Schneider und sein Führungsteam haben ihre Führungsrollen den Anforderungen an „Management im Mittelstand“ wirksam angepasst, was dann auch Wirkung auf Mitarbeiterebene zeigte.

Das Zusammenwirken der Führungskräfte in KMU nach den F.A.I.S-Prinzipien verlagert die Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse für Fachaufgaben klar erkennbar auf die Mitarbeiterebene. Organisatorisch abgebildet über Ergebnisbereiche (eindeutige Zuständigkeiten der jeweiligen Führungsebene) ermöglicht F.A.I.S den Führungskräften in hocherfolgreichen mittelständischen Unternehmen genau das zu tun, was die Unternehmung braucht:

Effektivität → die richtigen Dinge tun.

Autor: Ulrich E. Hinsen

 

Über Ulrich E. Hinsen 1 Artikel
Ulrich E. Hinsen ist Unternehmensberater für Change-Management/ Führungskommunikation und blickt als Kommunikationsprofi für Interne Kommunikation und Veränderungskommunikation auf 23 Jahre Change-Erfahrung zurück. Darüber hinaus gründete Hinsen 2005 die Audio-Plattform ManagementRadio und übernahm im August 2008 den Vorsitz des Redaktionsteams. ManagementRadio ist eine der erfolgreichsten Entwicklungen des Web 2.0 in Deutschland und sendet heute auf 10 Kanälen Berichte, Kommentare und Interviews zu aktuellen Managementthemen.
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3 Kommentare zu So geht Management heute.

  1. Super Artikel, habe ich selbst so erlebt. Als ich damals 2012 in meinem
    jetzigen Unternehmen angefangen habe war genau diese Situation: Es kam
    einer, der nicht eifrig Sanitärzubehör verkauft hat und mit der
    Industrie gerungen hat, welcher Fliesenkleber sich besser verkaufen
    könnte. Es kam einer, der nicht die Details kannte, der eigentlich von
    der DIY Branche keine Ahnung hatte. Aber er hatte Ahnung, wie ein
    mittelständisches Handelsunternehmen tickt und welche Macken es haben
    kann.Und ganz wichtig wie Menschen sind bzw. sein können und was sie
    brauchen um sich entfalten zu können um ein Maximum an Nutzen zu
    erzeugen. Man sprach kaum miteinander, Mitarbeiterentwicklung war kein
    Thema, das Team funktionierte nicht, jeder dachte nur an sich und an
    seinen Nutzen. Heute ist mein Job Servicepartner für meine Fachkräfte zu
    sein, dafür zu sorgen, dass diese Fachkräfte Ihre Stärken „auf die
    Strasse bringen“. Heute werden MA individuell entwickelt, es werden
    Ihnen z.B. Hilfsmittel an die Hand gegeben ihren Arbeitstag besser zu
    organisieren und die wertvolle Ressource Zeit besser zu nutzen. Heute
    werden Leistungen und Verhalten bewertet und es werden konkrete
    Zielvereinbarungen für die Entwicklung der Person und der Abteilung
    getroffen. Heute erfolgt Kommunikation in dem Maße um die Dinge
    vorantreiben zu können. Heute werden Mitarbeiter geführt und nicht sich
    selbst überlassen. Dies aber nach dem jeweiligen Bedürfnisse. Der Eine
    kann mit Freiräumen weniger gut umgehen als der Andere. Natürlich bin
    ich selbst auch oft auf der Fläche – sonst kann ich nicht bewerten wie
    z.B. Vorgaben umgesetzt werden und Kontrolle gehört ja schliesslich auch
    zu den Führungsaufgaben, mein Job erfolgt aber mehr im Hintergrund. Die
    Abteilungen funktionieren wie kleine Unternehmen mit den notwendigen
    Freiräumen in einem gemeinsam abgestimmten Rahmen. Und die
    Abteilungsleiter sind die Unternehmer. Der Erfolg des Unternehmens der
    letzten 4 Jahre zeigt, daß dieser Weg der richtige war…

    Beste Grüße

    Dirk Lange

  2. Der Artikel öffnet die Box der Pandora und umreisst elementare Ausrichtungen anderen und notwendigen Handelns. Er beschreibt die Entwicklung zu einem systemorientierten Denken. Die Verlagerung der IM, AM, Für-Verantwortung ist ein kluges, weil den Anfordrungen der Realität entsprechendes Modell, das das alte hierarchische Modell ablöst.
    Übrig bleiben zwei Fragen, die ich jedenfalls hier nicht beantwortet gefunden habe, aber die m.E. eine Konsequenz der Gedanken von Ulrich Hinsen sein könnten :
    1. Der Begriff der „Führungskraft“ ist beladen mit Vergangenheit. Vielleicht ist es an der Zeit, das zu ändern und eine neue Begrifflichkeit zu finden. Damit meine ich nicht das Etikett, sondern jedenfalls vom Prinzip her das der neuen Organisation entsprechende Selbstverständnis der FüKraft zu umreissen. Dieses „Prinzip“, wohlgemerkt „Prinzip“, nicht Stellenbeschreibung – das wäre ein Rückfall in starres und realitätsfremdes Denken – wird sich wandeln, weil sich die „Führungsrahmenbedingungen“ durch die FAIS-Intervention verändern. Dieses andere Selbstverständnis, das vielleicht auch begleitet durch die Erfahrung mit der Umsetzung und konsequenterweise gemeinsam mit den Betroffenen entwickelt werden könnte, wird sicher eine gute Unterstützung in der Praxis.
    2. Arbeit IM SYSTEM
    Der Aspekt „Zielvereinbarungen“ kann als solcher unter der Berücksichtigung systemischer Gedanken nicht in der alten Form aufrecht erhalten werde. Stichwort „Floating Goals“, als eine Konsequenz der Abbildung der aktuellen Realität und einer Foortführung des Gedankens von FAIS, jedenfalls soweit ich das verstehe. Das betrifft auch die Frage der „Motivation“ und der Kommunikation. Hier liegt sicher noch spannende Arbeit ahead.

    Conclusio: Der hier durch Praxiserfahrung beschriebene Weg macht Mut und Zuversicht, dass das intelligente Denken das alte „Weiter So“ ablösen wird. Dies zu Gunsten eines Abbilds der Realität, das in seiner Konsequenz eine höhere Produktivität und das individuelle Erlebnis von „Erfülltheit“ mit der Arbeit zum Ziel hat.

    • … und ich weiß aus sicher Quelle, dass es sich hier nicht um ein theoretisches Beispiel handelt, sondern um ein sehr reales. Und deshalb freut es mich sehr, diesen Beitrag hier zu lesen. Weiterhin passt dieser Beitrag gut zum morgigen Beitrag von Ihnen Herr Steffenhagen.

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Ulrich E. Hinsen

 

Change-Berater, Gründer, Journalist und redaktioneller Leiter von ManagementRadio

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