Der sozio-kulturelle Reifegrad beeinflusst die erfolgreiche Lean-Implementierung

Man nehme eine geeignete und in anderen Unternehmen bewährte Managementmethode – wie zum Beispiel Lean Management – und führe sie im eigenen Unternehmen ein.
Man achte darauf, es so zu machen, wie in den bekannten best-practice Unternehmen.
Schwupps, kehrt der Erfolg im eigenen Unternehmen automatisch so ein, wie in den Vorzeigeunternehmen auch.
Ach ja? Ist das wirklich so? Nein, natürlich ist das nicht so!

Das ist schon verrückt: Da gibt sich der Unternehmer alle Mühe, Lean Management in seinem Unternehmen genauso einzuführen, wie er es beim Vortrag auf der Lean-Konferenz gehört hat. Er nimmt sogar die gleichen externen Berater dazu, die natürlich nicht ganz billig sind. Ein Jahr später gibt es nur Probleme mit dem Lean Management. In der Produktion regt sich Widerstand. Der Vertrieb fühlt sich von dem Thema überhaupt nicht angesprochen („ist nichts für uns“) und Forschung & Entwicklung lehnen rundweg ab, weil Kreativität durch den Lean-Gedanken unterdrückt wird.

Was kann passiert sein?

Der sozio-kulturelle Reifegrad im eigenen Unternehmen ist nicht vergleichbar mit den Unternehmen, wo es bereits funktioniert und erfolgreich implementiert wurde. Der sozio-kulturelle Reifegrad setzt sich aus mehreren Reifegradfaktoren zusammen. Die Erfüllung oder Nicht-Erfüllung im Unternehmen bestimmen den Reifegrad. Sind Reifegradfaktoren gering ausgeprägt, ist der sozio-kulturelle Reifegrad eher geringer. Bei der Implementierung von Lean-Ideen, –Methoden und –Strategien sollten Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen mit im Boot sein. Das sieht in der Realität in Unternehmen sehr unterschiedlich aus.

Lean Management ist eine Managementmethode, um die Mitarbeiter und ihr Denken und Handeln in einem Unternehmen voll und ganz auf den Kundennutzen auszurichten. Kriegen das Unternehmen erst ab einem bestimmten sozio-kulturellen Reifegrad hin? Unternehmen mit einem niedrigen Reifegrad sind für bestimmte Methoden bzw. Instrumente häufig nicht offen oder anders ausgedrückt: nicht reif. Sie schaffen es nicht, die Mitarbeiter und Führungskräfte für eine wesentliche Managementmethode zu begeistern weil sie sie nicht mitnehmen.

Reifegradfaktoren

Abbildung 1: Sozio-kulturelles Reifegrad-Modell. Die grünen „Schalter“ zeigen den Ausprägungsgrad in einem Musterbeispiel

Gängige Reifegradmodelle für Unternehmen bilden ökonomische Kennzahlen oder ein Balanced Score Card-Modell ab. Das sind zweifellos auch wichtige Informationen, sie sagen aber nur wenig darüber aus, welche Rolle die Mitarbeiter im Unternehmen spielen und wie wichtig sie genommen werden. Deshalb ist ein ergänzendes Reifegradmodell gefordert, um etwas über die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Unternehmen aussagen zu können.

In das sozio-kulturelle Reifegradmodell fließen sechs Reifegradfaktoren ein. Das lässt sich ganz sicher noch erweitern!

Reifegradfaktoren

Abbildung 2: Übersicht über den Zusammenhang von Reifegradfaktoren und deren Ausprägungen im Unternehmen

Die Auflistung in der Tabelle zeigt sehr deutlich, dass es gravierende Unterschiede zwischen Unternehmen geben kann und auch real gibt. Es gibt Unternehmen, die erfüllen einige der Anforderungen und habe eine bestimmte Ausprägung erreicht. Andere Unternehmen sind bei den genannten Reifegradfaktoren aber eher noch wenig in Berührung.

Zurück zur Ausgangsüberlegung zum sozio-kulturellen Reifegradmodell

Bestimmte Maßnahmen, Instrumente oder Methoden gehen Unternehmen nur erfolgreich an, wenn sie einen bestimmten Reifegrad erreicht haben. Am Beispiel des Lean Managements dürfte dies mindestens der Reifegrad „mittlere Ausprägung“ sein. Erst ab dieser Ausprägung gibt es die Offenheit und ausreichende betriebliche Unterstützer, um damit erfolgreich voranzugehen.

Die Betrachtung des sozio-kulturellen Reifegrades ist ein ergänzender Aspekt bei Überlegungen, wie ein Unternehmen weiterentwickelt werden soll. Es macht keinen Sinn, moderne Methoden aus dem Werkzeugkasten hervorzuzaubern, die nicht zum Reifegrad des Unternehmens passen.
Lean Management hat in einem Unternehmen mit gering ausgeprägtem sozio-kulturellen Reifegrad keine vernünftige Chance. Selbst wenn der engagierte Berater es empfiehlt, der neue Geschäftsführer für Produktion und Technik es durchboxt, wird es in der Breite keine Chance haben.
Innovative Konzepte müssen in das Umfeld passen.

Autor: Holger Möhwald

Über Holger Möhwald 2 Artikel
Holger Möhwald blickt als Geschäftsführer der Möhwald Unternehmensberatung auf eine mittlerweile fast 20-jährige Erfahrung in den Arbeitsfeldern Lean Management, Personalarbeit, Globalisierung und Netzwerke, effizienteres Arbeiten sowie Produktionslogistik zurück. Durch die Koordination mehrerer nationaler Forschungsverbundprojekte, die gemeinsamen Seminarangebote mit den Universitäten Göttingen und Hannover, der Leitung des bundesweiten Industriearbeitskreises "Produktionslogistik für die variantenreiche Serienfertigung" und das Beraternetzwerk 37 – die Göttinger Berater ist der diplomierte Sozialwirt dabei in Unternehmen, an Hochschulen oder öffentlichen Institutionen tagtäglich mittendrin im Geschehen.
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Holger Möhwald

 

Geschäftsführer
Möhwald Unternehmensberatung

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